Именно по этой первой причине для этой компании невозможно простроить чисто проектную оргструктуру, в которой заранее было бы расписано, что подразделение «А» будет отвечать, например, за проекты № 1, № 14 и № 68, а подразделении «Б» за проекты № 2, № 12 и № 34 и т. д. Так как проекты появляются и исчезают и последующий проект не похож на предыдущий, то при такой большой ситуационности возможен только вариант единовременного создания временной структуры под реализацию конкретного запроса клиента в виде проектной рабочей группы. Для этого и нужна проектная составляющая в оргструктуре рассматриваемой компании.
Вторая причина наличия функциональной специализации в оргструктуре — это сложность и разнопрофильность выполняемых работ. Например, строительные работы, работы по поставке оборудования, пусконаладочные и сервисные работы, а так же финансовые расчеты для этой компании являются сложными, требуют специализации и поэтому выполняются различными департаментами, в которых работают специалисты, имеющие высокий уровень компетенций для их выполнения.
Для того чтобы такие проектные структуры создавались оперативно, необходимо, чтобы персонал и прочие ресурсы всегда были под рукой, при этом для такого рода бизнеса требуются высокопрофессиональные строители, сервисные инженеры, которых найти на рынке труда за короткие сроки не возможно. К тому же их нужно обучать внутренним специфическим знаниям и навыкам, на что уходит не один месяц. Для таких целей и существует функциональная составляющая их матричной оргструктуры.
Под каждый запрос клиента организуется проект, за который назначается ответственный менеджер. После оценки привлекательности запроса для компании и целесообразности его выполнения назначенный менеджер проекта, исходя из предмета запроса и требуемой технологии работ, формирует проектную группу и набирает в нее требуемых специалистов из соответствующих функциональных департаментов.
В случае, если потребитель желает, чтобы ему выполнили строительные работы, поставили оборудование, и при этом еще оказали сервис, то выполняется проект № 1 (см. рис. 5.16). В рабочую группу набираются специалисты из департамента строительства, департамента оборудования, сервисного департамента, которые при реализации проектов напрямую взаимодействуют между собой и также со специалистами финансового департамента.
Другой потребитель, который обращается в строительную компанию и хочет, чтобы были выполнены строительные работы, было поставлено оборудование, а от сервиса отказывается, инициирует проект № 2, за который ответственным назначается другой менеджер. Соответственно под этот запрос в рамках существующей матричной структуры быстро выстраивается новый проект и формируется другая рабочая группа.
Таким образом, компания может выстроить любую схему проекта под любой запрос в рамках своей компетенции и сформировать временную локальную оргструктуру для его реализации. Такой вариант оргструктуры является достаточно гибким, адаптивным и относится к жесткой форме матричной структуры типа «Функция-Проект». Отнесение такой оргструктуры к жесткой матрице обусловлено наличием больших полномочий проектного менеджера при выполнении проектов. Согласно тройной типологии власти, рассмотренной в прошлом разделе, менеджер проекта использует в своей деятельности все три элемента: легитимный, финансовый и лидерство.
Во-первых, именно он разрабатывает и утверждает календарный план-график работ по проекту, который далее рабочая группа выполняет. Именно он принимает решение о распределении ответственности в проекте и издает различные проектные регламенты и распоряжения. Во-вторых, он активно напрямую коммуницирует с участниками проекта. Вывозя их на объект, он напрямую в обход их функциональных руководителей ставит им оперативные задачи, ведет контроль их исполнения и оказывает управляющие воздействия на команду проекта.
Менеджер проекта также имеет и третий элемент власти — финансовые рычаги воздействия на рабочую группу. Согласно положению о мотивации и оплате труда персонала в конце проекта финансовый департамент рассчитывает фактическую прибыль по нему. Далее часть прибыли направляется на премирование участников проектов и рассчитанная величина премии сообщается проектному менеджеру. Он, в свою очередь, оценивает исполнителей, определяет коэффициенты их трудового участия, пропорционально которым премия распределяется между ними.
После проверки результатов распределения премиального фонда директором компании и ее возможной корректировки финансовый департамент выплачивает вознаграждение участникам проекта, включая менеджера.
В заключение следует отметить, что без проявления лидерства ни один проект не завершается в сроки в рамках установленного планового бюджета. Причиной этому является большая ситуационность проектной деятельности, вызванная наличием различных проектных рисков, включая риски срыва поставок стройматериалов поставщиками и т. д. Для успешной реализации проекта нужно уметь оперативно реагировать на возникшие отклонения от плана, перераспределять ресурсы и т. д. Поэтому все менеджеры, управляющие выполнением строительных проектов, обладают властью и силой под названием «Лидерство».
5.2.9. Сбалансированная матричная оргструктура на примере торговой компании
Сбалансированная матричная структура соответствует типу «Функция-Процесс» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. Другими словами в такой матрице специализация и ответственность распределены как по функциям, так и по процессам. Сбалансированная форма матричной структуры отличается от жесткой меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти в такой структуре менеджер использует два или три неполных механизма управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского. В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях, сбалансированная форма целесообразна для компаний, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую. Это означает, что каждый вариант процесса имеет свою новизну, повышенную сложность и требует более детального контроля, а также индивидуального подхода к управлению.
К такому типов бизнесов относятся, например, торговые компании, продающие сложное и дорогое оборудование. Каждая продажа хоть и делается по типовой схеме, тем не менее, обладает определенной долей уникальности, является для компании важным событием, а также требует индивидуального внимания и более детального контроля. В такой компании к каждой сделке применяют базовые инструменты проектного управления. А именно назначается ответственный, оценивается ее себестоимость и калькулируется итоговая цена для клиента. Далее разрабатывается план сделки, после чего ее выполнение контролируется по шагам. После завершения сделки оценивается ее эффективность, проводится анализ отклонений, делаются выводы и мотивируются исполнители.
Похожие сбалансированные формы матричных структур существуют и в производственной отрасли. Например, такими являются заводы, производящие не массовую продукцию, а индивидуальные изделия на заказ. В таких случаях под каждый заказ планируются и оцениваются необходимые ресурсы, рассчитывается плановая себестоимость и на ее основе потребителю предлагается итоговая цена. Далее процесс производства партии контролируется по шагам и остальные процедуры совпадают с вышеописанными.
На рис. 5.17 приведен пример сбалансированной матричной структуры типа «Функция— Процесс» компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.
Рис. 5.17. Пример сбалансированной матричной оргструктуры компании, занимающейся торговлей технологическим оборудованием
Функциональная часть оргструктуры торговой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав основных бизнес-процессов (см. табл. 5.7):
