В предыдущей главе книги, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов был рассмотрен метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса. Этот метод предлагает заняться упрощением процесса и в частности уменьшить количество его выходов, которые получает потребитель. Для решения этой задачи предлагается отказаться от лишних выходов, а нужные выходы сгруппировать в пакеты и передавать их клиенту одновременно. Метод единственной точки контакта или одного окна является развитием этого способа улучшения деятельности и затрагивает вопросы эффективного распределения ответственности за предоставление результатов процесса их потребителю.

С одной стороны, клиент является потребителем результатов или выходов бизнес-процесса, а с другой стороны, потребитель является поставщиком входов, которые запускают процесс. Другими словами, по мере выполнения бизнес-процесса сотрудники компании получают от клиента входы — запросы и прочую информацию, и передают потребителю результаты — продукт и информацию. Поэтому метод единственной точки контакта или одного окна затрагивает вопрос ответственности за организацию взаимодействий между процессом и его потребителями.

Согласно методу при распределении ответственности в оргструктуре по каждому процессу нужно назначить одного сотрудника, который будет осуществлять взаимодействие с клиентом, а также отвечать за взаимодействие с ним в ходе выполнения процесса (см. рис. 5.38).

Рис. 5.38. Метод единственной точки контакта или одного окна

Как показала практика, необходимость единственной точки контакта объясняется тем, что клиенту удобно общаться с одним человеком со стороны компании. Клиенту нравится, что этот сотрудник помнит историю взаимоотношений и не просит клиента по нескольку раз предоставлять одну и ту же информацию. Клиент знает, к кому можно обратиться в случае проблем, и чувствует себя спокойно. В результате такой схемы возрастает удовлетворенность и лояльность потребителя.

Этот метод имеет первостепенное значение для процессов, клиенты которых являются внешними, так как внешние потребители более свободны в своем выборе и в случае, если им что-то не понравится, они с легкостью могут уйти к конкурентам. Тем не менее, этот метод рекомендуется применять и для процессов, клиентами которых являются внутренние подразделения организации.

Многие компании утверждают, что они эффективно работают без использования этого метода, и считают, что его применение приведет только к ухудшению эффективности работы организации. Объясняют это тем, что организация контактов через одного человека — это дорогое удовольствие, при этом один человек может не обладать необходимым набором знаний и компетенций, чтобы эффективно поддерживать взаимодействие с клиентом по всем вопросам.

Перед принятием решения о внедрении метода единственной точки контакта нужно рассмотреть области его применения. Из вышеописанного следует, что метод эффективен в случаях когда:

•   клиент является узким местом для компании;

•   на рынке существует большая конкуренция и рынок является рынком покупателя, а не продавца;

•   стратегия компании содержит цели повышения удовлетворенности потребителей и их удержания;

•   компания не делает основную ставку в своей деятельности на активное использование таких форм конкуренции, как ценовая (демпинг), а также прочие нерыночные формы.

В случае, если эти условия не выполняются, этот метод излишен. Тем не менее, на развитых рынках эти условия выполняются всегда и метод одного окна необходимо использовать при построении организации. Что касается вопросов компетенции сотрудника, ответственного за контакт, то этот вопрос решается поиском и подбором соответствующих людей и их обучением. При взаимодействии с клиентом по сложным вопросам ответственный может привлекать других высокопрофессиональных специалистов, подобно руководителю, который управляет сложными процессами, при этом не являясь глубоким специалистом по многим из них.

Следующий пример иллюстрирует случай, когда в компании, занимающейся поставкой и монтажом технологического оборудования, был нарушен принцип одного окна. В основном процессе этой компании, состоящем из двух этапов, были задействованы два структурных подразделения: отдел оборудования и инженерный отдел. На первом этапе отдел оборудования заключал контракт с клиентом на поставку оборудования, после чего производил его закупку, организовывал доставку и отгрузку клиенту. На втором этапе подключался инженерный отдел, который производил монтаж оборудования и осуществлял пусконаладочные работы.

Ответственным за работу с клиентом на первом этапе являлся менеджер отдела оборудования, который вел работу по проработке запроса, подписанию и согласованию договора, закупке и доставке технологического оборудования. Как только оборудование передавалось клиенту, и подписывался акт приемки-передачи, для дальнейшей работы по данному контракту и общению с клиентом назначался новый ответственный из инженерного отдела. Такая смена ответственности негативно сказывалась на дальнейшем ходе работ, так как оказывалось, что инженер не обладает полной информацией о дополнительных договоренностях заказчика и менеджера по работе с клиентами. В контракте, который подписал менеджер отдела оборудования, часто были пропущены моменты, касающиеся инженерных работ, что также приводило к проблемам и недовольству со стороны потребителя.

На вопрос, почему в едином процессе существует смена ответственности, приводящая к тому, что с клиентом в ходе процесса несогласованно общаются два сотрудника из различных подразделений, директор компании ответил следующее: «Дело в том, что сейчас наша стратегия заключается в расширении рынка. Более того, мы являемся монополистами на рынке. И факт того, что с потребителем общаются два разных сотрудника, а также вытекающие из этого проблемы, включающие недовольство клиента, для нас сейчас не страшны. Зато менеджер по работе с клиентами при такой схеме процесса после отгрузки оборудования становится свободным, не отягощенным бременем ответственности, идет дальше вперед и заключает новые контракты. Если же он будет общаться и дальше, ему будет некогда эффективно заниматься продажами».

В силу сложившихся обстоятельств метод единственной точки контакта в этой компании не применялся, потому что стратегия была следующая: расширение рынка и привлечение новых потребителей. При этом рыночная среда компании была такова, что у организации не было явных конкурентов, и компания была практически монополистом. По прошествии нескольких, лет рынок компании сильно изменился, возросла конкуренция, рентабельность бизнеса стала снижаться. В результате этого, компания пересмотрела свою маркетинговую стратегию и оптимизировала схему распределения ответственности в своей оргструктуре на основе метода единственной точки контакта.

5.3.10. Метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений

Следующим методом оптимизации оргструктуры является метод повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого структурного подразделения обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы (см. рис. 5.39).

Рис. 5.39. Измерение результатов работ, мотивация и оплата труда

В идеале на последующем этапе этот метод должен быть применен и к каждому сотруднику. В настоящее время результаты работ структурных подразделений измеряются с помощью ключевых показателей деятельности — KPI (Key Performance Indicator), каждому из них присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда.

На практике часто встречаются виды деятельности, конечный результат которых очевиден, обладает ценностью и формализуем, но при этом внутренняя структура процесса строгой формализации не поддается. Другими словами деятельность трудно описать в виде цепочки подпроцессов с указанием измеряемых входов и выходов для каждого из них. При этом между подпроцессами, входящим в состав бизнес-процесса существует много обратных связей. В таком случае делить процесс на подпроцессы и распределять их по различным подразделениям нецелесообразно. Это приведет к тому, что структурные подразделения не будут четко понимать, за что конкретно они отвечают и за что конкретно их стимулируют. Они будут постоянно перекладывать вину за плохой конечный результат друг на друга, и при большом количестве обратных связей много времени и сил будет уходить на устранение конфликтов, возникающих при взаимодействии отделов. В подобных случаях целесообразно все подпроцессы отдать на исполнение одному структурному подразделению и такой подход часто называют горизонтальным сжатием бизнес-процесса (см. рис. 5.40).