Исходя из вышеописанного следует, что процессная оргструктура является обобщением всех видов структур, ориентированных на результат, а дивизиональные продуктовые и рыночные структуры ее частным случаем. Следовательно, процессная структура включает в себя все преимущества и недостатки дивизиональных базовых вариантов.

Первым дополнительным преимуществом процессной системы управления является развитая вширь и вглубь ориентация на результат за счет выделения обеспечивающих и управленческих процессов с определением их владельцев, а также выделения процессов нижних уровней с аналогичным назначением ответственных.

Вторым дополнительным преимуществом процессной оргструктуры является ее гибкость, связанная с тем, что она может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. В большинстве случаев она внедряется в виде матричной оргструктуры, принимая различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса. В следующем разделе, посвященном, матричным оргструктурам, эти вопросы будут рассмотрены подробнее.

Недостаток процессной структуры один. Он является расплатой за ее преимущества — инновационность и связан с тем, что для ее внедрения нужно предпринять ряд усилий для поиска и воспитания реальных владельцев бизнес-процессов, а также определить для них оптимальные механизмы и полномочия по управлению процессами.

В первую очередь это касается владельцев бизнес-процессов верхнего уровня, так как эти процессы являются сквозными и проходят через несколько структурных подразделений. Владелец такого процесса должен управлять цепочкой подпроцессов, команда которой является межфункциональной, да и к тому же большинство членов команды ему напрямую не подчиняются. Для этого владельцам приходится предоставлять различные механизмы управления процессом: легитимные, финансовые, информационные, ресурсные полномочия, а также лидерские компетенции. Развитие у владельцев лидерских качеств, навыков командообразования, постановки целей и задач, навыков эффективного контроля и организации обратной связи является критическим фактором успеха внедрения процессного управления и построения процессной оргструктуры. На эту задачу уходит не менее года в самом лучшем случае.

Область применения процессного управления и процессной структуры по сути не ограничена. Этот подход актуален для тех, кто желает активно совершенствоваться и развиваться, повышать свою конкурентоспособность и занимать лидирующие позиции на своем рынке. Фактором, ограничивающим внедрение процессной структуры, является неготовность компании к ее внедрению, что связано как с текущим недостаточным кадровым потенциалом, так и с недостаточным наличием знаний и опыта ее внедрения.

В табл. 5.3 приведен перечень преимуществ и недостатков процессной оргструктуры.

Табл. 5.3. Преимущества и недостатки процессной оргструктуры

5.2.6. Проектные оргструктуры

Другим типом оргструктур, ориентированных на результат являются проектные структуры. Их еще называют целевыми, а также временными, потому что проект — это тот же самый бизнес-процесс, только реализуемый один раз. В настоящее время проектные структуры получили большое распространение в мире и российских компаниях.

В дополнение к регулярной деятельности в компаниях возникают новые задачи, которые нужно решить, а для этого нужны высоко ответственные лидеры. Это происходит как из-за изменений внешней среды, так и при возникновении внутренних проблем. Действующая оргструктура компании такую новую задачу эффективно решить не может, потому что она к ней не приспособлена, так как создавалась для поддержания функционирования регулярных бизнес-процессов.

Под конкретную новую задачу приходится создавать временные рабочие группы или временные локальные структуры, которые получили название проектных (см. рис. 5.12).

Рис. 5.12. Проектные оргструктуры

Проектные типы оргструктур, наряду с процессными, продуктовыми и рыночными, имеют много общих преимуществ и недостатков. Но ввиду их временности и ситуационности появляются ряд специфических.

Первое преимущество проектной оргструктуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на достижение той цели, которую поставили.

Второе преимущество заключается в том, что проектная структура обладает высокой гибкостью и оперативностью.

Следующие недостатки являются специфическими для проектной структуры:

Первый недостаток — этот тип оргструктуры более дорогой по причине мобилизации усилий и внимания на решение каждой уникальной задачи. При проектной форме организации деятельности в силу ее временности возникают дополнительные работы, как по формированию, так и расформированию проектной команды и др.

Второй недостаток заключается в более высоких требованиях к проектному менеджеру, в отличие от операционного. Такими требованиями являются повышенное лидерство, широкопрофильность, быстрая обучаемость и пр. Именно поэтому многие компании, не найдя такого человека, пытаются решать новые задачи в рамках действующей оргструктуры, что неэффективно.

Областью применения проектных структур является решение разовых и инновационных задач, которые комплексны и являются жесткими как по своим целям, так и по срокам выполнения. В табл. 5.4 приведен перечень преимуществ и недостатков проектной структуры.

Табл. 5.4. Преимущества и недостатки проектной оргструктуры

5.2.7. Матричные оргструктуры

В предыдущем разделе были рассмотрены два полярных типа оргструктур: структуры, ориентированные на функции, или функциональные, и структуры, ориентированные на результат: продуктовые, рыночные, процессные и проектные.

Рис. 5.13. Матричная оргструктура

В этом разделе будет рассмотрен более сложный вариант оргструктуры, в котором ответственность распределяется как по результатам, так и по функциям. Это матричный тип структуры, имеющий много разновидностей (см. рис. 5.13).

На рис. 5.14. приведены примеры четырех типов матричных структур, спроектированных для компании «Эврика».

Рис. 5.14. Четыре типа матричной оргструктуры на примере компании «Эврика»

Рассмотренные типы матричных структур наиболее часто встречаются на практике. Они соответствуют следующим объединениям базовых элементов, используемых при их построении:

•   «Функция-Продукт»;

•   «Функция-Рынок»;

•   «Функция-Процесс»;

•   «Функция-Проект».

Матричные структуры, построенные на объединении двух базовых элементов, называются «двумерными» или «плоскими». Для компании «Эврика» можно построить и более сложную, трехмерную матричную структуру (см. рис. 5.15).

Рис. 5.15. Трехмерная матричная оргструктура компании «Эврика»

В такой структуре существуют функциональные подразделения, которые отвечают за функции: закупка, хранение и продажи. В ней существуют менеджеры, которые курируют продуктовые направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по мебели, а также существуют рыночные менеджеры, каждый из которых курирует свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Подобная структура иногда встречается на практике в российских компаниях, деятельность которых сильно дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они работают.

Можно построить матричную структуру, которая совмещает в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции, продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом множество матричных структур называют многомерными.