И последний, третий показатель диффектуры, включенный в систему оплаты труда также характеризует структуру товарного запаса, но с обратной стороны. Он измеряет долю отсутствующего товара на полках магазинов, который пользуется наивысшим спросом. Большая диффектура или отсутствие ходового товара приводили как к упущенной выгоде, так и к ухудшению других ключевых показателей компании, например, удовлетворенности и лояльности потребителя. В формуле расчета премиального фонда отдела закупок также явным образом показан норматив по показателю диффектуры, который составляет 0,1 или 10 %.

Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к другой компании и отделу. На рис. 5.83 приведен пример расчета премиального фонда для транспортного отдела предприятия, производящего ликеро-водочную продукцию. В отличие от вышеприведенных примеров метод расчета премиального фонда для транспортного отдела обладает следующей особенностью:

По четырем значимым показателям, включенным в систему оплаты труда, назначена стоимость, которую отдел получит, если полностью выполнит этот показатель. В случае, если выполнение не будет стопроцентным, происходит корректировка объявленной стоимости по заранее доведенной до сотрудников отдела формуле. Например показатели К1, К2 и КЗ корректировались просто, но жестко. В случае их не выполнения отдел полностью лишался премиальных частей по этим показателям. Другими словами эти три показателя принимали всего лишь два значения: 1 — в случае выполнения и 0 — в обратном случае. Последний показатель К4 «Доля заявок на транспорт, выполненных в установленные сроки» измерялся по непрерывной шкале и в отличие от первых трех принимал много других промежуточных значений между 0 и 1. Поэтому сумма, объявленная за его стопроцентное выполнение, просто корректировалась на фактическое значение показателя.

ПФО = S1 * К1 + S2 * К2 + S3 * К3 + S4 * К4

где,

ПФО — Премиальный фонд отдела

S1, S2, S3 и S4 — Стоимость ключевых показателей отдела

К1, К2, К3, К4 — Значения ключевых показателей отдела

Рис. 5.83. Расчет премии транспортного отдела ликеро-водочного комбината

В трех вышеприведенных примерах в систему оплаты труда включались не все показатели структурного подразделения, а только 3–4 наиболее значимых и объективно рассчитываемых. В случае необходимости в систему оплаты труда можно включить и все ключевые показатели отдела. Для этого специалистами по системе показателей предлагается следующая схема:

По каждому ключевому показателю отдела заранее устанавливается вес, сумма которых должна составить 1 или 100 %. В конце отчетного периода по каждому показателю рассчитывается индекс его выполнения, представляющий отношение фактически достигнутого значения к запланированному. Например, если отдел продаж запланировал продать продукции на 100 руб., а в конце месяца фактические продажи составили 92 руб., то индекс выполнения показателя продаж составляет 0,92 или 92 %. В итоге индексы выполнения (ИВ) по всем показателям структурного подразделения умножаются на их веса и все это складывается вместе. Полученный средневзвешенный индекс называют интегральным индексом результативности структурного подразделения за отчетный период. После этого выполняется последняя операция по расчету премии. Заранее определенная стандартная величина премии корректируется на интегральный индекс результативности путем умножения. Например, если отделу продаж заранее определили премию в размере 100 000 руб., а интегральный индекс их работы составил 0,92, то величина премии, которая им причитается составит 92 000 руб. В общем случае по некоторым показателям отдела индекс может быть больше единицы, и в таком случае интегральный индекс также может стать больше единицы и стандартная премия в таком случае должна быть скорректирована в большую сторону.

В табл. 5.25 приведен пример вычисления интегрального индекса результативности работы структурного подразделения на примере службы качества производственного предприятия.

Из табл. 5.25 видно, что интегральный индекс результативности работы службы качества составил значение чуть больше одного и равняется 1,0175. Это означает, что служба в целом справилась с плановым заданием и даже его немного перевыполнила. В случае если им заранее был объявлен премиальный фонд в размере 100 000 руб., фактическая премия, вычисляемая по формуле 100 000 руб. *1,0175 и должна составить 101 750 руб.

Табл. 5.25. Расчета интегрального индекса результативности службы качества

Из приведенной расчетной таблицы видно, что интегральный индекс также можно рассчитывать по отдельным группам показателей, что позволяет определить вклад каждой группы в общий результат работы отдела. Например, из приведенного примера видно, что служба качества по финансовым показателям сработала практически в план — интегральный индекс по группе финансовых показателей составил 1,01. По группе клиентских показателей выполнение плана стопроцентное. Процессная группа показателей интегрально превысила план на 0,2 и интегральный показатель составил 1,2. А вот группа ресурсных показателей отстала, и интегральный индекс результативности по ней составил 0,83.

В результате видно, что положительный вклад в интегральный индекс результативности службы качества внесла работа по выполнению процессных показателей, а отрицательный вклад — работа в области ресурсов. Далее из табл. 5.25 видно, что это связано с тем, что структурные подразделения компании пока не на 100 % удовлетворены нормативными документами и не все из них применяют в своей повседневной деятельности инструменты качества.

5.5.5. Анализ и оптимизация численности персонала

Одной из важных стратегических целей любого современного предприятия является повышение производительности и эффективности персонала. Производительность на практике часто измеряется с помощью выработки, которая рассчитывается как отношение общих доходов предприятия к общему количеству работников. Под эффективностью персонала часто понимают отношение маржинальной прибыли к затратам, связанным с персоналом, включающих фонд оплаты труда, затраты на привлечение и обучение сотрудников и другие статьи затрат.

Задачи повышения производительности и эффективности персонала частично взаимосвязаны и их актуальность, во-первых, связана с оптимизацией издержек. В компаниях с высокой производительностью и эффективностью персонала доля затрат на персонал в обороте компании меньше.

Во-вторых, повышение выработки приводит к уменьшению человеческого фактора и отрицательных последствий с ним связанных. Если сравнить два предприятия, производящих одинаковую продукцию, в первом из которых используется ручной труд и работает, например 3000 человек, а во второй компании с автоматизированными процессами работает 1000 человек, то второй вариант организации будет эффективнее по ряду показателей.

В случае, когда тот же самый объем работ делает меньшее количество сотрудников, во— первых, меньше будет возникать проблем и рисков, связанных с человеческим фактором. Во— вторых — ввиду того, что сотрудников меньше, то и количество взаимодействий между ними также будет меньше. А раз меньше взаимодействий, то меньшее количество несоответствий будет возникать на стыках структурных подразделений, меньше будет претензий по качеству, срокам, ниже будут издержки, связанные с переделками и устранением брака. В заключение нужно отметить, что такая компания будет более быстрой и мобильной с позиции реагирования на изменения внешней среды, при условии, что системы автоматизации производства и управления будут достаточно гибкими.

Бенчмаркинг успешного опыта показал, что производительность и эффективность большинства российских предприятий значительно отстает от мирового уровня и причин этому несколько (см. рис. 5.84).