Четвертое преимущество состоит в том, что линейная оргструктура позволяет решить вопрос нормы управляемости всей организацией.

Среди недостатков линейной оргструктуры нужно отметить следующие:

Первый недостаток — в ней отсутствует какая либо специализация. Каждый департамент занимается одним и тем же, и ему приходится выполнять более широкий набор работ. Отсутствие специализации приводит к более низкому качеству выполнения отдельных функций.

Второй недостаток — такие структуры работают только в случае простых однотипных процессов и, как правило, на низовых уровнях организации. Выполнять сложные процессы с помощью линейной структуры невозможно. Например, после проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit» простые запросы стали обрабатываться группой координаторов сделки. Эта группа имела линейную структуру, так как каждый координатор сделки выполнял одну и ту же работу. Для сложных запросов пришлось создать группу экспертов, имеющую функциональную оргструктуру, в которой каждый эксперт выполнял только свои специализированные функции.

Третий недостаток выражается в том, что линейные структуры создают дополнительный уровень иерархии, который увеличивает путь прохождения информации от подчиненных к руководителям. При этом информация всегда искажается.

В табл. 5.11 приведен перечень преимуществ и недостатков линейной оргструктуры.

Табл. 5.11. Преимущества и недостатки линейной оргструктуры

В итоге, областями применения линейных структур являются случаи, когда выполняемые в компании работы нужно разнести по территории и времени. Третья область применения представлена случаем, когда создание одинаковых подразделений продиктовано ростом, который в свою очередь приводит к снижению управляемости и эффективности организации. На рис. 5.20 показаны кривые зависимости затрат организации от ее размера. Оказывается, чем больше организация и чем больше она выпускает продукции, тем ниже удельные затраты на производство. Это происходит за счет экономии на специализации, масштабе и опыте.

Рис. 5.20. Затраты организации в зависимости от ее размеров

Тем не менее, удельные управленческие затраты на координацию участников бизнес-процессов и управление значительно возрастают при увеличении размера компании. При определенных размерах эти затраты становятся столь большими, что компания вынуждена делиться на автономные части — дивизионы.

Самым устойчивым положением организации на представленной на рис. 5. 20 кривой является точка минимума суммарных затрат. Если такие кривые построить для организации и привязать их поведение к количеству сотрудников, то оптимальный масштаб управления для всего предприятия определяется путем поиска точки минимума. Оптимальная величина этой точки, или норматив управляемости, зависит от специфики бизнеса.

5.2.12. Смешанные оргструктуры

Смешанные варианты оргструктур компании «Эврика»

Рассмотренные матричные, линейные, функциональные и дивизиональные структуры являются идеальными вариантами, и в чистом виде не существуют. На практике существуют смешанные структуры, представляющие комбинацию базовых вариантов. Их не стоит путать с матричными структурами, так как в матрице всегда существует множественное подчинение. Матричную структуру образно можно представить, как наложение одного базового элементарного варианта оргструктуры на другой. Например, матрица типа «Функция-Продукт» представляет наложение продуктовой оргструктуры на функциональную. При этом каждый сотрудник подчиняется как функциональному, так и продуктовому менеджеру.

Смешанные оргструктуры образно можно представить как совмещение элементарных базовых вариантов на разном, либо на одинаковом уровне иерархии. Например, структура компании «Эврика» (см. рис. 5.21) на верхнем уровне построена функциональным способом и состоит из функциональных отделов. Далее оргструктура каждого отдела построена с использованием продуктового подхода и состоит из продуктовых подразделений.

Рис. 5.21. Смешанная функционально-продуктовая оргструктура компании «Эврика»

В этом случае произошло совмещение функциональной структуры верхнего уровня с продуктовой структурой нижнего уровня. Такой смешанный вариант далее будет называться вертикальной функционально-продуктовой структурой.

На рис. 5.22 приведен другой пример смешанной функционально-линейной структуры компании «Эврика». Ее верхний уровень построен на основе функционального подхода, а структура отдела хранения на основе линейного.

Рис. 5.22. Смешанная функционально-линейная оргструктура компании «Эврика»

На основе изложенного можно определить смешанную оргструктуру, как структуру, иерархическое дерево которой строится с использованием различных критериев декомпозиции. В качестве таких критериев выступают следующие:

•   линейность;

•   функция;

•   продукт;

•   рынок;

•   процесс;

•   проект.

Для компании «Эврика» можно построить еще один вариант смешанной оргструктуры — продуктово-функциональную (см. рис. 5.23).

Рис. 5.23. Смешанная продуктово-функциональная оргструктура компании «Эврика»

Верхний уровень такой структуры разбивается по продуктам, а нижний — по функциям. В этом случае по сравнению с предыдущим вариантом произошло изменение последовательности применения двух критериев декомпозиции: функция и продукт.

Для компании «Эврика» можно построить еще и смешанную «функционально-продуктово— функционально-рыночную» оргструктуру с различными типами структур отделов (см. рис. 5.24).

Рис. 5.24. Смешанная оргструктура компании «Эврика»

В такой структуре верхний уровень построен на основе функционального подхода, а нижний с использованием различных подходов для различных отделов. Отдел закупок имеет продуктовую структуру, отдел хранения — функциональную, а отдел продаж — рыночную.

На примере компании «Эврика» видно, что, комбинируя различные базовые структуры можно получить многообразие всевозможных смешанных структур.

Смешанная оргструктура компании-дистрибутора фармацевтической продукции

На рис. 5.25 приведен пример оргструктуры компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. Ее структура на верхнем уровне состоит из следующих структурных подразделений:

•   отдел закупок;

•   склад;

•   отдел оптовых продаж;

•   отдел аптечных продаж;

•   отдел филиалов;

•   отдел финансов;

•   административно-хозяйственный отдел (АХО);

•   отдел персонала;

•   отдел маркетинга;

•   ИТ-отдел.

Рис. 5.25. Смешанная оргструктура компании-дистрибутора фармпродукции

При построении верхнего уровня этой структуры были одновременно совмещены два подхода — рыночный и функциональный. Три структурных подразделения: отдел оптовых продаж, отдел аптечных продаж и отдел филиалов — разделили между собой ответственность за рынки, а остальные подразделения поделили ответственность за функции.

В этом случае произошло совмещение двух базовых подходов структуризации на одном уровне. Такая структура верхнего уровня имеет горизонтальный функционально-рыночный тип.

На втором уровне — уровне отделов, используются разные типы структуризации. Например, отделы оптовых и аптечных продаж, а также отдел филиалов построены по рыночному принципу. Каждый менеджер отделов оптовых и аптечных продаж отвечает за своего клиента. Каждый менеджер отдела филиала отвечает за работу группы филиалов своего региона.

В случае с отделом филиалов стирается грань между рыночной и линейной специализацией. С одной стороны каждый региональный менеджер отвечает за свой регион и можно утверждать, что структура отдела филиала рыночная, но с другой стороны функции, выполняемые каждым из них, одинаковы, на основе чего можно утверждать, что структура этого отдела линейная. Подобные случаи, когда стираются грани между базовыми вариантами структур, не редкость и в таких случаях не важно к какому из вариантов их отнести.