На основе расчета интегральной потребности в трудовых ресурсах с учетом факторов нестабильности бизнес-процессов, степени взаимозаменяемости и гибкости персонала структурных подразделений рассчитывается реальная оптимальная численность сотрудников.

На рис. 5.86 приведен пример анализа и расчета численности исполнителей процесса складирования сырья и материалов.

Рис. 5.86. Пример анализа и расчета численности исполнителей процесса

5.6. Четвертый тип оптимизации оргструктуры. Построение взаимодействий с внешней средой

Последним четвертым типом оптимизации оргструктуры является построение взаимодействий организации с внешней средой (см. рис. 5.87).

Рис. 5.87. Оптимизация взаимодействий организации с внешней средой

Степень взаимодействия организации с внешней средой определяется тем, насколько компания может оперативно и гибко адаптироваться к изменениям внешней среды. Если организация способна быстро реагировать на любые изменения и подстраиваться под них — степень взаимодействия высокая. Для большинства современных бизнесов в нынешних условиях это является критическим фактором успеха.

Если же организация представляет жесткую конструкцию, не реагирующую ни на какие изменения — степень взаимодействия низкая.

Оптимизируя третий тип взаимодействий необходимо ответить на вопрос — какую степень гибкости оргструктуры выбрать и какие изменения в организации для этого нужно произвести.

5.6.1. Бюрократические и адаптивные организации

Для правильного построения взаимодействий организации с внешней средой нужно рассмотреть полярные варианты. Первый из них называется бюрократической или механистической организацией, второй — адаптивной или органической (см. рис. 5.88).

Первый вариант представляет собой жесткую организацию, которая остается незыблемой, не смотря ни на какие воздействия, оказываемые на нее со стороны внешней среды. В этом заключается одно из преимуществ этого типа организации. С другой стороны, это преимущество является и главным недостатком, так как такая структура не может оперативно меняться, потому что ее технологии, ее оргструктура сильно «зацементированы». Бюрократическая или механистическая организация характеризуется использованием формализованных правил и процедур, централизованным принятием решений, высокой степенью разделения труда, жесткой иерархией власти, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В бюрократических компаниях существуют жесткие регламенты, каждый сотрудник имеет четкие инструкции, предписывающие, что и когда он должен сделать, и от этих правил нельзя отклоняться ни на шаг.

Рис. 5.88. Бюрократические и адаптивные организации

Второй вариант — адаптивная или органическая организация характеризуется слабым или умеренным использованием формализованных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В адаптивной организации также имеются регламенты, но они предопределяют степень свободы, в них заложена инициатива, а сотрудник, выполняющий работу, имеет право самостоятельно принимать определенные решения.

В табл. 5.26 приведен перечень основных различий между бюрократическими и адаптивными организациями, а в табл. 5.27 их преимущества и недостатки.

Табл. 5.26. Различия между бюрократическими и адаптивными организациями

Табл. 5.27. Преимущества и недостатки бюрократических и адаптивных организаций

При принятии решения о том, какую структуру выбрать — бюрократическую или адаптивную, нужно знать следующие области применения этих форм организации:

Первое — если внешняя среда несложная и стабильная, то выгоднее использовать бюрократию. В случае если окружение сложное и нестабильное, адаптивный подход более оптимален.

Второе — если цели и задачи организации четко определенны — предпочтительна бюрократия. Если же они не определены или определены слабо, целесообразна адаптивная схема.

Третье — если бизнес-процессы предприятия простые, то подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Четвертое — если бизнес-процессы компании можно легко разложить на работы и распределить ответственность за их реализацию, при этом процессы имеют четкие границы и для каждого из них можно прописать конкретный измеряемый результат, выгодна бюрократия. Если это невозможно сделать, то рекомендуется использовать адаптивную схему.

Пятое — если процессы организации измеряемы и имеют простые ключевые показатели результативности и эффективности, то также подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Шестое — если у сотрудников компании внутренние мотивы основаны на удовлетворении потребностей нижнего уровня — обеспечения выживания и безопасности, в такой ситуации целесообразна бюрократия. В случае, когда сотрудники имеют ярко выраженные мотивы в удовлетворении потребностей высшего уровня — признания, творчества, самореализации, адаптивная форма более целесообразна.

Седьмое — если при своем построении организация приняла решение использовать стиль управления, основанный на признании легитимной власти — нужна бюрократия. Если же стиль управления строится на лидерстве, на передаче власти наиболее сильным и активным — целесообразна адаптивная форма.

В табл. 5.28 приведен перечень областей применения бюрократической и адаптивной форм организации деятельности.

Табл. 5.28. Области применения бюрократической и адаптивной форм организаций

5.6.2. Регламентация деятельности в бюрократической организации

В первую очередь выбор формы организации — бюрократической или адаптивной — определяет построение системы регламентов в компании. Когда начинается работа по их разработке встает вопрос, насколько жестко нужно формализовать деятельность, нужно ли в регламенты вносить сроки начала и окончания процессов и прочие количественные параметры, их характеризующие.

При разработке регламентов в бюрократической организации достаточно детально прописываются все процессы (функции), которые выполняют организационные единицы. В регламентах может фиксироваться длительность процессов и другие показатели, по которым в дальнейшем будут контролировать и оценивать исполнителей (см. рис. 5.89).

Исполнение регламентов в бюрократической организации является обязательным, и они часто имеют наказательный характер. При их неисполнении применяют методы отрицательной мотивации — штрафы, выговоры и даже увольнения.

В адаптивной организации регламенты содержат описание деятельности более высокого уровня — задачи и их результаты. Каким образом их достигнет исполнитель, вопрос менее приоритетный. В таком случае под конкретную ситуацию ответственный должен сам найти способ наилучшего исполнения поставленной задачи.

Рис. 5.89. Регламенты в бюрократических и адаптивных организациях

Регламентирующие документы в адаптивной организации часто играют рекомендательную и обучающую роль и содержат описание наиболее типовых ситуаций. Система контроля их исполнения имеет положительно мотивирующий характер, выражающийся в том, что за их четкое выполнение сотрудник премируется.

На практике при построении организаций приходится использовать одновременно две формы: на нижних уровнях организации — бюрократическую, а на верхнем уровне — адаптивную. Другими словами разрабатываемые для рядовых работников регламенты детальные и включают описание простых операций, для руководителей они целеориентированы и содержат описания задач и их результатов, выраженные через ключевые показатели деятельности, которые те должны достичь при выполнении своих процессов.