В результате реорганизации количество директоров, участвующих в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», было уменьшено с четырех до трех. Все они находились на одном уровне иерархии и линейно подчинялись гендиректору. Один из них был назначен владельцем этого процесса. Он стал отвечать перед первым руководителем за прибыль и прочие показатели по розничному бизнес-направлению. Как владелец процесса он получил легитимные полномочия по управлению процессом, в рамках которых разработал регламент бизнес-процесса и положения о структурных подразделениях, в нем участвующих. С помощью внедренных процессных и структурных регламентов, а также прочих легитимных полномочий он стал управлять сквозным процессом и в частности отделами доставки и инкассации, которые находились в прямом подчинении директора ИиТО и административного директора.

На рисунке 5.56 новая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании представлена в матричной форме.

Рис. 5.56. Матрица распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»

Схема распределения ответственности в оргструктуре на нижнем уровне в состоянии «как надо»

Новая детальная схема распределения ответственности в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», разработанная на переходной период приведена в табл. 5. 16.

Табл. 5.16. Распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»

Участвовать в основном процессе стали три директора. Директор розничной сети стал ответственным за большинство подпроцессов. Два других топ-менеджера — директор ИиТО и административный директор стали отвечать за выполнение трех подпроцессов, требующих особых компетенций:

•   доставка товара на склад;

•   доставка товара на торговые точки;

•   инкассация денежных средств с торговых точек.

В результате реорганизации количество организационных разрывов уменьшилось. Это в свою очередь привело к уменьшению степени организационной фрагментарности бизнес-процесса с 88 % до 63 % (см. рис. 5.57), что является положительным индикатором проведенных преобразований оргструктуры и распределения ответственности.

Рис. 5.57 Схема распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»

На рисунке 5.58 новая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» изображена в форме матрицы.

Рис. 5.58. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»

Дальнейший статистический анализ хода выполнения новой схемы процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» показал, что произошло значительное улучшение показателя своевременности поставки «новинок» от поставщиков на торговый точки. Среднее значение доли опозданий уменьшилось с 30 % в состоянии «как было» до 10 % в состоянии «как стало».

5.4. Второй тип оптимизации оргструктуры. Построение вертикальных взаимодействий

В предыдущих разделах были рассмотрены основные методы оптимизации горизонтальных взаимодействий в оргструктуре, возникающие между структурными подразделениями или методы оптимизации распределения ответственности.

При построении оргструктуры помимо горизонтальных взаимодействий необходимо построить и вертикальные взаимодействия между различными уровнями управления, между руководителями и подчиненными (см. рис. 5.59).

Рис. 5.59. Оптимизация вертикальных взаимодействий в оргструктуре

При решении этой задачи возникают следующие вопросы: «Как провести распределение ответственности по вертикали? Какую степень централизации выбрать? Сколько подчиненных должно быть у руководителя?» и т. д. Ответы на эти вопросы заложены в следующих методах построения вертикальных взаимодействий в оргструктуре:

•   метод единоначалия;

•   метод оптимизации масштаба управляемости;

•   метод сочетания централизации и децентрализации.

В следующих разделах эти три метода будут рассмотрены подробно.

5.4.1. Метод единоначалия

Первый принцип построения организационной вертикали является классическим, и его еще в начале XX века сформулировал Анри Файоль. Он называется принципом единоначалия и звучит так: «Каждый работник должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя и отчитываться только перед ним» (см. рис. 5.60).

Услышав формулировку этого принципа, многие сразу зададут вопрос: «А как же тогда функционирует матричная оргструктура, в которой происходит двойное подчинение?».

Рис. 5.60. Принцип единоначалия

Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и функциональное (процессное)

Матричная структура не противоречит принципу Файоля, если его дополнить следующим образом: «Каждый работник по одному виду деятельности должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя и отчитываться только перед ним». Согласно современной формулировке принципа единоначалия возможно двойное, тройное и любое множественное подчинение, но только по разным не пересекающимся видам деятельности: бизнес-направлениям, процессам, функциям, проектам.

Примеры множественного подчинения по разным видам деятельности были рассмотрены в предыдущих разделах книги, при рассмотрении процессной системы управления и различных типов матричных оргструктур.

Первый пример множественного подчинения — это применение в компании двух видов подчинения: линейного и функционального (процессного).

Линейное подчинение — это подчинение сотрудника основному руководителю, при котором руководитель имеет полномочия требовать от сотрудника выполнения всех работ в рамках оговоренных должностных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет наибольшие права, связанные с поощрением, наказанием, либо увольнением сотрудника.

Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное (процессное) подчинение, в рамках которого сотрудники по определенным функциям (процессам) в заранее определенном объеме также подчиняются другому руководителю из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у которого находятся в функциональном (процессном) подчинении сотрудники других отделов, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных подпроцессов, входящих в состав бизнес-процесса за которые процессный руководитель отвечает.

Примером функционального (процессного) подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по работам, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках этого подчинения главный бухгалтер может напрямую, в обход линейного руководителя, взаимодействовать с продавцом и требовать от него правильности оформления и своевременного предоставления бухгалтерских документов: договоров, актов, счетов, счетов— фактур и других оговоренных документов (см. рис. 5.61).

Рис. 5.61. Двойное линейное и функциональное (процессное) подчинение

Пример функционального (процессного) подчинения по процессу бюджетирования

Следующий пример демонстрирует функциональное (процессное) подчинение по процессу бюджетирования телекоммуникационной компании, занимающейся предоставлением услуг сотовой связи. В этой компании существуют офисы продаж, в которых продаются услуги сотовой связи, мобильные телефоны, аксессуары и другие продукты. Все офисы продаж входят в службу коммерческого директора. Менеджеры по продажам линейно подчиняются управляющему своего офиса, а каждый управляющий линейно подчиняется коммерческому директору.