Табл. 5.7. Подразделения и их функции торговой компании
Эти департаменты активно участвуют в трех основных бизнес-процессах, которые приносят компании прибыль. Их перечень с указанием ответственных владельцев приведен в табл. 5.8.
Табл. 5.8. Основные процессы и ответственные (владельцы) торговой компании
Для понимания механизмов функционирования этой сбалансированной матрицы достаточно рассмотреть процесс выполнения любой сделки, например импортной. После поступления запроса от российского клиента на поставку импортного оборудования, старший менеджер по импорту, отвечающий за клиента, согласно запросу находит поставщика и требуемое оборудование. После согласования спецификации оборудования, финансовых, транспортных и юридических условий старший менеджер по импорту заключает с клиентом и поставщиком контракты на поставку оборудования. После заключения контрактов они передаются на исполнение в департаменты логистики и финансов. На основе контрактов с покупателем и поставщиком департамент логистики организовывает с привлечением транспортных экспедиторов и таможенных брокеров процесс таможенного оформления и доставки оборудования от поставщика до ворот российского покупателя. Одновременно финансовый департамент на основе условий контрактов проводит финансовые расчеты с клиентом, поставщиком, транспортным экспедитором, таможенным брокером и другими контрагентами.
Ответственным за сделку от момента получения клиентского запроса до момента ее полного завершения и выполнения условий контрактов является старший менеджер по импорту. Он же является и единственной точкой контакта с потребителем и поставщиком. В случае изменений требований потребителя, например по срокам, или невозможности поставщика выполнить свои обязательства в оговоренное время, старший менеджер по импорту регулирует возникшую ситуацию, корректирует общий план сделки, подписывает дополнения к контрактам и доводит их до внутренних исполнителей — департаментов логистики и финансов.
Для управления сквозным процессом выполнения импортной сделки и эффективного взаимодействия с другими отделами старший менеджер по импорту использует два механизма власти: легитимный и лидерский.
В рамках легитимного управления он на основе подписанных контрактов разрабатывает и доводит до исполнителей план сделки и различные требования к ней.
После этого он коммуницирует с исполнителями напрямую в обход их функциональных руководителей. Запрашивает у них информацию о ходе выполнения этапов. В случае отклонений проводит рабочую встречу, в ходе которой разрабатывает и доводит до исполнителей корректирующие воздействия.
Все старшие менеджеры, управляющие сделками, обладают лидерскими навыками, прекрасно коммуницируют с исполнителями и проводят переговоры. Они могут легко сплотить межфункциональную команду и обеспечить выполнение жестких сроков и задач. Этому им в значительной мере способствует корпоративная культура, существующая в компании. Она подчеркивает и повышает авторитет коммерсантов, как сотрудников, приносящих для компании прибыль. Невыполнение их справедливых требований осуждается и считается значительным нарушением.
5.2.10. Слабая матричная оргструктура на примере производственной компании
Наиболее распространенной формой матричной оргструктуры является слабая матрица. Эта форма соответствует типу «Функция-Процесс» и образована из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. По аналогии со сбалансированной формой в такой матрице специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и по процессам. Слабая форма матричной структуры отличается от сбалансированной еще меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти, в такой структуре менеджер использует только первый механизм управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского.
В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях и сбалансированной формы, применяемых компаниями, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую, слабая форма целесообразна для функционирования обычных регулярных предприятий. К такому типов бизнесов относятся все торговые и производственные компании, финансовые и банковские учреждения, а также организации сферы услуг, чьи процессы регулярны и обладают низкой степенью ситуативности.
Для того чтобы менеджер, ответственный за результат, в такой матрице мог эффективно управлять процессом, достаточно описать и регламентировать этот процесс и довести утвержденный генеральным директором регламент до исполнителей процесса из различных функциональных служб. Для того чтобы это все работало, нужно заранее создать в компании систему контроля выполнения регламентов, регулярно проводить аудит их выполнения, а также связать результаты контроля с системой мотивации и оплаты труда исполнителей.
Право издавать законы в виде процессных регламентов — это и есть легитимная власть и полномочия, которыми нужно наделить владельца процесса в слабо-матричной компании. Все остальное, а именно оперативный контроль и обеспечение выполнения регламентов должна обеспечить система контроля. В такой системе владельцу процесса остается только вести тактический и стратегический контроль процесса посредством рассмотрения отчетов по выполнению процессных показателей. В случае их ухудшения или систематического невыполнения владелец должен провести анализ ситуации и определить причины план— фактного отклонения. После этого нужно устранить причины, изменить процессные законы и посредством корректировки регламентов довести их до исполнителей. Образно говоря, в слабой матричной структуре владелец или менеджер, ответственный за результат общается с участниками процесса с помощью издания законов через процессные регламенты. В большинстве случаев для эффективного управления такого механизма бывает достаточно и предоставление ответственному финансовых и лидерских рычагов, если и требуется, то не в больших объемах.
На рис. 5.18 приведен пример слабой матричной структуры типа «Функция-Процесс» производственной компании.
Рис. 5.18. Пример слабой матричной оргструктуры производственной компании
Функциональная часть оргструктуры этой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав рассматриваемых бизнес-процессов (см. табл. 5.9).
Табл. 5.9. Подразделения и их функции производственной компании
Эти департаменты активно участвуют в различных бизнес-процессах компании. Далее в качестве примера рассмотрены четыре процесса, перечень которых с указанием ответственных или владельцев приведен в табл. 5.10.
Табл. 5.10. Рассматриваемые процессы и владельцы производственной компании
Одним из элементов процессной системы управления является назначение ответственных за бизнес-процессы. В рассматриваемой производственной компании, как и во многих организациях, процессную систему управления построили в рамках действующей функциональной структуры. Для этого ввели должности процессных менеджеров или владельцев процессов, назначили их ответственными за процессы и предоставили им легитимные полномочия по управлению ими. При таком способе построения процессной системы управления в форме слабой матрицы функциональные менеджеры остаются в компании и функциональная составляющая структуры не меняется. При этом оргструктура прирастает за счет введения института и ролей владельцев бизнес-процессов. В слабой матрице под созданные роли не набираются новые сотрудники, эти роли распределяются по действующим функциональным руководителям. Такое наложение процессной составляющей на неменяющуюся функциональную основу возможно в рамках слабой матричной структуры типа «Функция-Процесс».
