Четвертый недостаток структуры, приводящий ко многим проблемам, заключался в отсутствии должного внимания к управлению персоналом. В ячейке матрицы с координатами М5/O6 показано, что ответственным за работу с персоналом был директор юридического департамента. Следствием этого являлась не развитость и проблемность следующих подпроцессов:

•   подбор персонала;

•   обучение и развитие персонала;

•   управление мотивацией и оплатой труда;

•   управление карьерой и кадровым резервом.

В свою очередь не развитые процедуры приводили к проблемности таких показателей как:

•   доля закрытых вакансий;

•   доля сотрудников, соответствующих требованиям;

•   текучесть кадров;

•   удовлетворенность персонала, в том числе системой мотивации и оплаты труда.

По мнению экспертов, проводивших анализ оргструктуры, именно этот недостаток приводил к провисанию ответственности за большинство процессов компании и их плохому выполнению. В ходе реорганизации направление по решению этой проблемы получило наивысший приоритет.

Пятая проблемная зона структуры была связана с неэффективной деятельностью по управлению процессами, которая приобрела большое стратегическое значение. Все работы по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов, включая оргструктуру, координировались первым руководителем без достаточного вовлечения в нее функциональных служб. Помимо этого в компании не хватало необходимых компетенций и опыта для выполнения этой инновационной работы. В ходе анализа оргструктуры были запланированы мероприятия по исправлению этой ситуации. Они включали определение эффективного владельца бизнес-процесса, обучение и вовлечение в него всех функциональных служб.

Другие, более мелкие зоны неоптимальности структуры фармкомпании, с помощью матрицы ответственности были не видны или видны слабо. Для их обнаружения и детального анализа в дальнейшем было проведено описание бизнес-процессов.

5.3.8. Метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре

Следующим методом оптимизации является метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре. Если встал вопрос, кого назначить ответственным за тот или иной процесс, то для ответа на него рекомендуется использовать этот метод, который утверждает, что процесс хорошо сделает тот, кто в дальнейшем будет использовать его результаты.

Субъект, потребляющий и использующий результаты процесса называется клиентом процесса, он бывает внутренним и внешним. Многие компании применяют этот метод применительно к внешним клиентам, и процессы компании, которые, казалось бы, должна делать сама компания, передаются на исполнение внешним потребителям (см. рис. 5.37).

Рис. 5.37. Метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре

Например, фирмы, торгующие товарами, применили этот метод по отношению к внешним клиентам и позволяют им заходить на склад и самим забирать то, что они хотят купить. Другими словами, процесс набора заказа они передали на исполнение самому потребителю.

Многие продуктовые супермаркеты также используют эту форму работы. Покупатели, пришедшие в магазин, сами набирают в торговом зале те продукты, которые им нужны. Подобная форма торговли нравится клиенту больше, чем обычная. Если не учитывать ряд издержек такой формы, она не только снижает расходы компании из-за передачи процессов на исполнение клиентам, но и повышает продажи, а также удовлетворенность потребителей.

Это были примеры по передаче процессов внешним клиентам. Существуют также случаи передачи процессов на исполнение внутренним потребителям. Например, большинство компаний используют следующий подход к организации закупок: многие виды мелких, разнородных и незначительных по объему закупок, на которых нельзя много сэкономить за счет централизации, отдаются на откуп сотрудникам компании, для которых они закупаются.

Например, закупка специализированной литературы и журналов для сотрудников различных подразделений компании осуществляется не службой закупок, а секретарями отделов-потребителей. При этом за выполнение этой работы секретарю дополнительную прибавку к заработной плате не дают, так как она это делает для своего отдела в рамках своих должностных обязанностей. Соответственно это снижает издержки компании и приводит к повышению удовлетворенности внутреннего потребителя, так как секретарь отдела с большей вероятностью купит то, что надо, нежели сотрудники другого подразделения.

Интересный пример применения метода эффективного выполнения процессов в оргструктуре имел место в одной производственно-торговой компании. Компания имела сильно различающиеся бизнес-направления и один централизованный отдел закупок, в состав которого входил склад. Отдел закупок занимался закупками продукции для всех бизнес— направлений, кроме одного. Таким было направление по продаже и сборке эксклюзивной мебели. При закупке продукции каждое бизнес-направление формировало заявки на закупку, содержащие сроки, количество и спецификацию продукции, которую нужно закупить, и передавало заявки в отдел закупок. Мебельное бизнес-направление отличалось от всех остальных тем, что его менеджеры зачастую не могли достаточно хорошо формализовать спецификацию или описание мебели. Это было вызвано тем, что продаваемая мебель обладала большим разнообразием, как по форме, так и по цветовой гамме и разобраться в этом специалисту по закупкам было не по силам. Даже если спецификация была хорошо формализована, специалисты по закупкам практически всегда закупали не то, что хотели их внутренние потребители из мебельного направления. Также при доставке мебели от поставщика на склад менеджеры склада не могли самостоятельно осуществить проверку доставленной продукции, как по количеству, так и по качеству. Поэтому руководством компании был применен метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре, согласно которому было принято решение передать исполнение процессов закупки и приемки мебели на внутренних потребителей, то есть менеджеров мебельного направления, так как лучше них самих эти процессы выполнить никто не мог. В результате менеджеры по мебели сами осуществляли закупку, а при доставке продукции от поставщика шли на склад, где осуществляли ее приемку, а иногда и разгрузку, так как боялись, что грузчики склада могут ее повредить.

Многие из них жаловались, что приемка — это чисто складской процесс, делать его должен склад, а не они, и что такое распределение ответственности не вписывается ни в какую организационную концепцию. Подобные жалобы и возражения постоянно возникают в организации при оптимизации деятельности. В таких случаях нужно использовать еще один подход, согласно которому ставится под сомнение существование стандартных организационных концепций. Эффективной является та структура, которая оптимальна для конкретной компании в конкретный момент времени и которая обеспечивает достижение именно ее целей.

Подобные суждения являются консервативными стереотипами, которые прочно укоренились в компаниях и при этом считаются священными и незыблемыми. При оптимизации деятельности нужно трезво смотреть на вещи с точки зрения их эффективности, и не стоит полностью доверяться существующим стереотипам, которые могут свести на нет эффективность работ по оптимизации. По этой причине рекомендуется в состав рабочей группы по улучшению включить внешних по отношению к компании специалистов.

В результате, рассмотренный метод оптимизации предлагает при анализе деятельности подвергать сомнению сложившиеся способы организации труда и в случае обнаружения неэффективных стереотипов отказаться от них. Кроме того, при принятии решения о распределении ответственности этот метод предлагает рассмотреть вопрос о передаче процессов на исполнение клиентам, которые потребляют их результаты и которые являются наиболее заинтересованными субъектами в их выполнении.

5.3.9. Метод единственной точки контакта или одного окна