S1. Административно-хозяйственное обеспечение;

S2. ИТ-обеспечение и связь;

S3. Юридическое обеспечение;

S4. Обеспечение безопасности;

S5. Транспортное обеспечение;

S6. Ремонт и строительство.

Последняя группа управленческих процессов управляла важными ресурсами предприятия: планировала работу с финансами, клиентами и персоналом; отслеживала фактическое выполнение планов, проводила план-фактный анализ и регулировала основную деятельность. В состав этой группы входили следующие семь управленческих процесса:

М1. Стратегическое управление;

М2. Управление финансами;

М3. Управление маркетингом;

М4. Управление бизнес-процессами;

М5. Управление персоналом;

М6. Управление товарным запасом;

М7. Развитие региональной сети.

На рис. 5.35 приведена процессная сеть фармкомпании, содержащая девятнадцать процессов верхнего уровня, структурированные в три группы, а также основные взаимосвязи между ними.

Рис. 5.35. Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции

Оргструктура верхнего уровня состояла из следующих десяти руководителей, напрямую подчинявшихся генеральному директору:

O1. Директор департамента закупок и маркетинга;

O2. Директор по логистике;

O3. Директор департамента финансов;

O4. Начальник аптечного отдела и отдела автоматизации;

O5. Начальник регионального отдела;

O6. Директор юридического департамента;

O7. Заместитель генерального директора по организационным вопросам;

O8. Начальник отдела АХО;

O9. Советник генерального директора по безопасности;

O10. Руководитель региональной сети.

По названиям должностей становится понятной область функциональной деятельности служб, которые им подчиняются. Дополнительной расшифровки требуют должности руководителей под номерами О2 и О7. Первому из них — директору по логистике подчинялся склад, а второму — заместителю генерального директора по организационным вопросам подчинялись транспортный и строительные отделы.

Каждый из представленных руководителей был владельцем ряда процессов верхнего уровня и отвечал перед генеральным директором за достижение процессных показателей. Так как процессы верхнего уровня являются сквозными и проходят через службы, подчиняющиеся различным руководителям, то каждый из них является участником других бизнес-процессов. Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в процессах компании показано на рис. 5.36 в форме матрицы, в которой ответственные за процесс обозначаются символом «О», а участники символом «У».

Матрица ответственности часто применяется для анализа оптимальности оргструктуры. Для того чтобы его эффективно провести нужно помнить, что оптимальной является та оргструктура, которая обеспечивает наилучшие процессные показатели. К сожалению, невозможно построить оргструктуру, которая обеспечит благоприятную среду для наилучшего выполнения всех ключевых показателей по всем бизнес-процессам.

В предыдущих разделах на примере базовых вариантов структур было показано, что каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. Это означает, что каждый тип оргструктуры способствует достижению одних ключевых показателей по определенным процессам в ущерб другим. Поэтому прежде чем заниматься оптимизацией оргструктуры необходимо знать, какие цели и показатели деятельности являются приоритетными на ближайший период времени, а именно на период стратегического планирования. Для этого нужно знать причинно-следственные связи между стратегическими целям, а также перечень процессов, наибольшим образом влияющих на их достижение. Другими словам специалистам по организационному проектированию для качественного выполнения своей работы по оптимизации нужно предоставить стратегию компании вместе с информацией по описанию и анализу бизнес-процессов. Только на ее основе можно построить оргструктуру и распределение ответственности, которые наиболее оптимальным образом обеспечат достижение процессных показателей и выполнение стратегии.

На основе матричной схемы распределения ответственности можно увидеть подозрительные места, которые могут отрицательно влиять на эффективный ход процессов. Рассматривая матрицу фармкомпании, в глаза бросаются пять подозрительных мест, которые в дальнейшем были дополнительно проанализированы на предмет оптимальности.

Первый подозрительный фрагмент матрицы находится на пересечении столбца, относящегося к директору департамента финансов и строчке, занимаемой процессом «Оптовая продажа фармпрепаратов». Координаты этой матричной ячейки — В4/О3. Это означает, что директор департамента финансов отвечает за оптовые продажи, что является несвойственным для этой должности, так как его основная специализация связана с финансами. Подобное неэффективное распределение ответственности приводило к плохому выполнению показателей процесса оптовых продаж, который являлся одним из самых проблемных. Такая ситуация произошла по причине того, что компания в течение ряда месяцев не могла найти директора по продажам с нужными компетенциями. В результате провисший процесс пришлось взять на буксир финансовому директору, который являлся наиболее активным лидером и согласился помочь компании. Несмотря на то, что он решал проблему с отсутствием ответственного — это являлось тушением пожара, а не устранением самой проблемы. В результате анализа эта ситуация была признана неоптимальной и запланирована к исправлению.

Рис. 5.36. Матрица распределения ответственности и участия топ-менеджеров в бизнес-процессах компании первого уровня

Второй подозрительный на неоптимальности фрагмент матрицы — это ячейка с координатами S2/О4. В ней указано, что за процесс «ИТ-обеспечение и связь» отвечает начальник аптечного отдела и автоматизации. Это второе несвойственное распределение ответственности, если учесть что основной задачей этого руководителя являлось управление аптечными продажами. Отрицательным следствием этого являлось то, что автоматизация деятельности всей компании была неэффективной и при этом дополнительная ИТ-обязанность отнимала временные ресурсы руководителя от развития продаж и завоевания аптечного рынка. Подобная ситуация была вызвана тем, что на ближайший год компания запланирована автоматизацию процессов аптечных продаж и для этого ИТ-отдел отдали в подчинение аптечному руководителю. В результате анализа эта ситуация была также признана неудовлетворительной и запланирована к исправлению.

Третий неоптимальный элемент матрицы показал, что процессы, связанные с региональной работой имели различных ответственных. Процессы В5 «Продажа фармпрепаратов через филиалы» и В6 «Продажа фармпрепаратов через представительства» находились под управлением начальника регионального отдела. А процесс М7 «Региональное развитие», в рамках которого происходило открытие новых филиалов и представительств, входил в подчинение руководителя региональной сети. В результате такой схемы управления один руководитель открывал филиалы и представительства, после чего передавал их второму на эксплуатацию и зарабатывание прибыли. Проблемой являлось то, что второй топ-менеджер в случае невыполнения плановых показателей всегда ссылался на первого и обвинял его в неправильных решениях по месту расположения или сроков открытия филиала, либо в других неправильных действиях. В итоге проблема поднималась до гендиректора и поглощала большую часть его рабочего времени. Бенчмаркинг успешного опыта показал, что в других эффективных компаниях с подобной спецификой и стратегией за развитие региональной сети и продажи отвечал один руководитель. Именно он полностью отвечал перед первым руководителем за прибыль, заработанную в регионах и другие региональные показатели. В ходе анализа подобная ситуация была признана неудовлетворительной и включена в план улучшения.