Рис. 5.33. Устранение провисания ответственности за процессы в оргструктуре

Этот принцип достаточно очевидный и понятный, но в то же время именно он чаще всего и нарушается. Как правило, это выглядит так. В компании руководство принимает решение о том, что нужно выполнять определенные процессы, и при назначении ответственных подходит к этому вопросу просто и не формализовано. Происходит это в силу отсутствия времени, либо в силу использования демократичного стиля управления, либо того и другого. При этом подразделениям просто дается понять, что им следует этим заниматься, и подробно не объясняется, что им конкретно нужно делать, что должно быть на выходе и за что они будут нести ответственность.

Если распределяемые таким образом процессы выгодны и интересны подразделениям, то они их далее подхватывают, самостоятельно прорабатывают и в дальнейшем регулярно выполняют. Если же процесс неинтересен и при этом еще невыгоден, то подразделение игнорирует и забывает про него. Через некоторое время, если об этом кто-нибудь вспоминает и пытается проконтролировать этот вопрос, то подразделение, получившее процесс, легко выходит из сложившейся ситуации, ссылаясь на свою большую текущую занятость или на то, что они не поняли, что им поручили.

Другими словами, процессы были сформулированы, но формально они не были прописаны. Формально не были прописаны и ответственные за их выполнение. При этом сотрудникам четко не объяснили, что от них требуется, а также не было проведено их обучение, которое требуется при внедрении сложных бизнес-процедур. К тому же отсутствовала система контроля выполнения процессов подразделениями и сотрудниками.

Существует другая типичная картина, когда происходит более сложное или скрытое провисание процессов, и выглядит это так:

В компании устанавливается, что, например, отдел закупок отвечает за процесс закупки сырья, а отдел хранения — за процесс складской обработки. Это доводится до соответствующих отделов, которые с этим соглашаются, разрабатывается соответствующий регламент, который подписывается всеми заинтересованными сторонами, и структурные подразделения начинают его регулярно выполнять. Далее оказывается, что на самом-то деле ни кому не понятно, что конкретно подразумевается под процессом «Закупка сырья» и что является его выходом. Поэтому у подразделений имеется шанс сбросить с себя пограничные работы и потом разумно и убедительно это обосновать. Если же другое подразделение, взаимодействующее с первым, эти работы не захотело подхватить в силу иного понимания процесса или по другим причинам — в бизнес-процессе образуется «дырка» или скрытое провисание. В большинстве случаев скрытое провисание возникает на стыках различных структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе.

Например, в одной компании отдел закупок считал, что границей его ответственности является товар, доставленный на склад сырья, а служба производства считала, что процесс закупок заканчивается приемкой и размещением сырья на складе, которое становится годным для отпуска в производство.

Для решения подобных проблем используется метод ликвидации провисания процессов, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет провисания. Одним из необходимых условий правильности такой матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности — О. Там, где обнаружено провисание процесса, нужно принять решение о назначении ответственного (см. рис. 5.33).

В случае обнаружения скрытого провисания процесса нужно использовать инструмент горизонтального описания бизнес-процессов, с целью четкого описания входов и выходов для каждого из его подпроцессов.

5.3.6. Метод разграничения ответственности в оргструктуре

Вторым классическим методом оптимизации оргструктуры является использование принципа, согласно которому не должно быть более одного ответственного за один и тот же

бизнес-процесс.

Эффективный практический менеджмент доказал, что любую задачу можно выполнить качественно и в срок, соблюдая три важных условия. Первое — задача должна быть четко сформулирована, второе — должно быть указано, что является входом и выходом этой задачи и третье — за нее должен быть назначен ответственный и только один.

Другая типичная ситуация имеет место в компаниях. В выполнении многих процессов участвуют несколько подразделений, и никто из них не отвечает за конечный результат. Иногда подразделения говорят, что за результат они отвечают все вместе. В менеджменте применительно к распределению ответственности выражение «все» означает «никто».

Для разрешения проблем этого типа используется метод разграничения ответственности, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет наличия в ней не разграниченной ответственности. Одним из необходимых условий правильности матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке матрицы, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности — О, притом только один (см. рис. 5.34). Там, где обнаружено два символа ответственности, нужно принять одно из двух решений по разграничению ответственности.

Рис. 5.34. Разграничение ответственности за процессы в оргструктуре

Первое решение — процесс разбивается на подпроцессы и для каждого из них определяется один ответственный (см. рис. 5.34). Второе решение — за весь процесс выбирается и назначается один ответственный из тех подразделений, ответственность между которыми не была разграничена. Во втором случае, назначенному ответственному нужно не забыть дать соответствующие полномочия по управлению другими участниками бизнес-процесса, которые в матрице обозначаются символом участника — У.

5.3.7. Пример анализа оргструктуры компании на основе матрицы ответственности

Удобным инструментом анализа оргструктуры на основе методов организационной оптимизации является матрица ответственности. С ее помощью делается исходная фотография схемы распределения ответственности. Разработанная фотография позволяет изучить исходную ситуацию и провести ее анализ, а в завершение презентовать и доходчиво объяснить новую схему «как надо». В свою очередь это повышает эффективность работ по внедрению изменений в практическую деятельность предприятия.

Для демонстрации этой технологии целесообразно рассмотреть пример разработки и анализа матрицы ответственности для компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. В предыдущих разделах уже был рассмотрен пример фармкомпании, определившей для себя три стратегических направления деятельности. Рассматриваемый пример относится к другой компании, которая при разработке стратегии выделила направления немного иным способом. В результате этого получился следующий перечень стратегических видов деятельности:

•   торговля фармацевтическими препаратами (ФП) на аптечном рынке Москвы и Московской области (МиМО);

•   оптовая торговля фармацевтическими препаратами;

•   торговля фармацевтическими препаратами через филиалы;

•   торговля фармацевтическими препаратами через представительства.

Для поддержания стратегических направлений деятельности и зарабатывания прибыли компания выполняла шесть основных бизнес-процессов:

В1. Закупка фармацевтических препаратов;

В2. Складирование фармацевтических препаратов;

В3. Продажа фармацевтических препаратов на рынке Москвы и Московской области;

В4. Оптовая продажа фармацевтических препаратов;

В5. Продажа фармацевтических препаратов через филиалы;

В6. Продажа фармацевтических препаратов через представительства.

Для поддержания инфраструктуры и обеспечения эффективности основной деятельности в компании выполнялись шесть обеспечивающих процессов: