Эта ситуация сохранялась до тех пор, пока компания имела десять филиалов. После того как компания в ходе своего развития увеличила количество филиалов с 10 до 40, и количество менеджеров по распределению увеличилось — применение такого подхода стало подводить.

Объяснением этой ситуации является вся та же магическая цифра семь, которая обсуждалась ранее. Оказывается, что сознание человека может справиться в среднем с семью объектами, но с количеством объектов управления, равным сорока, сознание среднестатистического человека эффективно справиться не может. В новой ситуации в компании возникли большие сверхзапасы в филиалах, часть товара обесценилась, что привело к убыткам.

После этого компания решила обратиться к рациональной формализации. В результате чего была разработана и внедрена автоматизированная информационная система распределения товара. В систему были «вшиты» формализованные алгоритмы распределения товара, а также коэффициенты его распределения по каждому филиалу. По истечении определенного промежутка времени внедренная система показала себя значительно эффективнее, чем предыдущая форма работы.

В итоге практика показывает, что при росте и построении системного бизнеса, организация вынуждена перейти к структуризации и формализации деятельности, которые принято называть рациональной бюрократией.

Глава 6. Регламентация бизнес-процессов и оргструктуры. Контроль и повышение их эффективности

6.1. Роль и назначение регламентирующих документов

Согласно классике проектирования организации на первом шаге разрабатывается стратегия, на втором шаге строятся бизнес-процессы и на третьем — оргструктура компании. Чтобы новая модель предприятия эффективно работала, ее нужно «зацементировать», что достигается с помощью разработки и внедрения внутренних регламентирующих документов, которые согласуются с исполнителями и утверждаются руководством организации.

Что касается первого элемента проектирования организации — стратегии, она формализуется в документе, который называется стратегическим планом. Второй элемент — бизнес-процессы документируется в процессных регламентах и третий элемент — оргструктура описывается в структурных регламентирующих документах. В этой главе книги будут рассмотрены технологии разработки документации, регламентирующей второй и третий элементы организационной пирамиды — бизнес-процессы и оргструктуру.

Разработка и внедрение регламентирующих документов дает дополнительные возможности для повышения эффективности организации. Поэтому процесс разработки регламентов является своего рода дополнительной оптимизацией деятельности предприятия. Часто улучшение деятельности, достигаемое за счет регламентации, называют «мягкой» оптимизацией, так как в этом случае не происходят существенные изменения, которые бывают при реинжиниринге или реструктуризации.

Пример «мягкой» оптимизации был осуществлен в одной московской торговой компании, которая торгует компьютерной техникой и комплектующими и имеет несколько филиалов в крупных региональных центрах России. В 2006 году произошел резкий рост компании, ее объем продаж вырос на 50 % по отношению к предыдущему году. Для его поддержания количество штатных сотрудников было увеличено на 30 %. По причине быстрого роста для новых сотрудников «на скорую руку» и не формализовано доводились их должностные обязанности. В результате этого в конце года на стыках структурных подразделений, участвующих в основных процессах, произошло размытие границ ответственности. Из-за этого смежные отделы при выполнении клиентских запросов часто спорили о том, кто должен выполнять ту или иную функцию. Иногда на споры уходило много времени, в результате чего происходили срывы сроков обслуживания потребителя, его удовлетворенность снижалась, что приводило к дальнейшим негативным последствиям для компании.

Эта проблема была решена с помощью разработки и внедрения процессных и структурных регламентирующих документов. Все основные процессы компании были описаны и регламентированы в виде простых процессных регламентов, которые назвали положениями о процессах. Для ключевых структурных подразделений и должностей, участвующих в основных процессах были разработаны положения об отделах и должностные инструкции, представляющие группу структурных регламентов. Отныне исполнение разработанных регламентов являлось обязательным для всех отделов и сотрудников компании и поддерживалось системой контроля.

В результате проведенной «мягкой» оптимизации были улучшены все базовые показатели по основным процессам — сроки, результативность, качество и стоимость.

Из представленного примера видно, что основной ролью регламентирующих документов является узаконивание и «цементирование» того, что создано. Это их первое назначение — формализовано фиксировать на определенный период договоренности между отделами и персоналом о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействий, документообороте и прочих важных аспектах эффективного выполнения процессов.

Второе назначение регламентов состоит в том, что регламенты являются мощным инструментом руководителя, помогающие ему организовать эффективную работу подразделения при минимальном вмешательстве в его деятельность и направить свои основные силы на решение задач совершенствования и развития. Существует такое выражение: если у руководителя есть регламент, то он может отдыхать. Регламенты позволяют руководителю «вылезти» из рутинной работы по контролю операционной деятельности, по ежедневному объяснению и доведению задач до сотрудников и заняться совершенствованием деятельности своего подразделения или компании в целом. Сотрудники подразделения, используя регламенты, смогут эффективно выполнять больший объем работ, не советуясь лишний раз по простейшим вопросам с руководителем. Для того чтобы такая схема работала, нужно создать механизмы контроля исполнения этих регламентов.

Третье назначение регламентов заключается в том, что внедренные документы повышают ответственность персонала за реализуемые процессы и позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда. Сотрудник начинает работать эффективнее, если свои обещания скрепил на бумаге подписью. Регламенты повышают прозрачность деятельности и позволяют проводить индивидуальную оценку труда. Это в свою очередь уменьшает эффект социальной лености и стимулирует персонал работать более эффективно.

Четвертым положительным моментом регламентации является обеспечение прозрачности деятельности, что позволяет более эффективно управлять организацией, совершенствовать ее и осуществлять контроль.

Пятая польза регламентов состоит в том, что они являются «цементом», скрепляющим составные части организации, позволяют повысить ее устойчивость, а также дают дополнительный легитимный элемент власти процессным руководителям.

В завершение нужно отметить, что для эффективного применения регламентирующих документов и проведения «мягкой» оптимизации простой разработки регламентов недостаточно. Эти документы необходимо эффективно внедрить и заставить работать. Типовые проблемы внедрения и эффективной работы регламентов, а также способы их решения будут рассмотрены в следующих разделах.

6.2. Процессные и структурные регламенты

Существуют два типа регламентирующих документов: процессные регламенты, которые регламентируют бизнес-процессы, и структурные документы, регламентирующие оргструктуру компании.

Примерами типовых процессных регламентов являются следующие документы:

•   положение о системе процессов верхнего уровня;

•   положения о бизнес-процессах (регламенты процессов), имеющие различные названия, в зависимости от уровня процесса, для которого они разрабатываются.

Различия между ними определяются уровнем регламентируемых бизнес-процессов. Например, в положении о системе процессов верхнего перечисляются процессы верхнего уровня, с указанием их границ и ответственных за их выполнение. В положениях о бизнес-процессах (регламентах процессов) описываются подпроцессы или процедуры, их составляющие, указываются ответственные за процедуры, информационные и материальные потоки, а также прочая информация, определяемая целями регламентации.