Типовыми структурными регламентами являются:

•   положение об организационной структуре компании;

•   положения о структурных подразделениях (отделах);

•   должностные инструкции персонала.

Различия между ними также определяются уровнем описания оргструктуры. Если положение об оргструктуре описывает агрегировано всю структуру предприятия, то положение об отделе описывает только структуру отдела, а должностная инструкция используется на самом нижнем уровне и детально описывает должностные обязанности сотрудников.

Процессные и структурные регламенты описывают деятельность организации с разных точек зрения. Процессные регламенты описывают компанию с точки зрения бизнес-процессов — в них сначала прописываются процессы, а потом указываются структурные единицы, которые в них задействованы. В структурных регламентах картина меняется наоборот. Сначала происходит описание структурных подразделений и должностей, только потом указываются выполняемые ими процессы (см. рис. 6.1).

Два типа регламентов дополняют друг друга. Например, если в компании регламентированы все бизнес-процессы, то из процессных регламентов автоматически можно получить структурные. Ту же самую процедуру частично можно проделать и в обратную сторону — на основе структурных регламентов восстановить процессные.

Рис. 6.1. Процессные и структурные регламенты

Тем не менее, чтобы руководители и специалисты не тратили рабочее время на трансформацию одного типа регламентов в другой, в компании нужно использовать два типа документов одновременно. Это также необходимо для того, чтобы по-разному смотреть на деятельность компании — как с точки зрения бизнес-процессов, так и с точки зрения оргструктуры.

Несмотря на это объяснение, во многих российских компаниях часто обсуждается вопрос о необходимости структурных регламентов. Целесообразность их разработки и внедрения ставится под сомнение некоторыми специалистами по управлению бизнес-процессами. По их мнению процессных регламентов достаточно, чтобы сотрудники знали какие должностные обязанности им нужно выполнять. При этом процессный регламент позволяет увидеть не просто процессы (функции), которые делает сотрудник, но и показать их взаимосвязь с другими процессами (функциями), выполняемыми другими структурными подразделениями и должностями. Разработка же структурных регламентов, по их мнению, не дает новой ценности и при этом увеличивает размер системы регламентации. Это в свою очередь приводит к увеличению трудоемкости и затрат на одновременную актуализацию процессных и структурных документов.

Например, технологи по бизнес-процессам одного крупного российского банка являлись сторонниками отрицания структурных регламентов и разрабатывали только процессные документы, которые назывались технологическими картами. Каждый сотрудник банка получал перечень технологических карт по бизнес-процессам, в которых он был задействован. С помощью цветных маркеров и закладок он в каждой карте помечал свои процессы (функции), что обеспечивало ему быстрый доступ к этой информации в нужный момент времени. По мнению банковских технологов, такая неполная система регламентации, состоящая только из процессных регламентов, была эффективной.

На самом деле это точка зрения является узкой. Если рассмотреть систему регламентации и задачи, которые она решает, шире, то обойтись без структурных регламентов и работать эффективно невозможно. Например, если менеджеру по подбору персонала нужно быстро и правильно подобрать на вакантную должность нового сотрудника, то ему как минимум нужен перечень должностных обязанностей по искомой должности. Если кадровику передать десятки технологических карт с закладками и цветными пометками по каждой должности, то он может утонуть в море регламентирующей документации и вряд ли сделает свою работу эффективно. В таком случае необходимо иметь по каждой должности один структурный регламент — должностную инструкцию. В ней, как минимум, должны быть перечислены должностные обязанности, представляющие перечень основных функций, которые сотрудник должен выполнять в различных бизнес-процессах.

Существует еще много других задач, для решения которых структурные регламенты в виде положения об организационной структуре, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций персонала окажут большую пользу. В следующих разделах эти регламентирующие документы и их роль будут рассмотрены подробно.

В заключение следует отметить, что в настоящее время для разработки и актуализации регламентов начинают активно применяться технологии бизнес-моделирования и бизнес— инжиниринга, которые могут быть автоматизированы с помощью специализированных программных средств. Все это вместе значительно снижает трудоемкость и затраты по разработке и актуализации как процессных, так и структурных регламентов, одновременно обеспечивая их качество и эффективность. Поэтому проблема разработки и поддержания в актуальном состоянии большого количества регламентирующих документов сходит на нет, что еще больше повышает эффективность структурных регламентов.

6.3. Процессные регламенты

Процессные регламенты регламентируют бизнес-процессы и задействованные в них структурные подразделения и должности. Существуют два вида процессных регламентов. Первый вид представлен регламентом верхнего уровня и называется положением о процессной системе управления. Второй вид представляет документы, регламентирующие бизнес-процессы на более низком уровне. Эти регламенты называются положениями о бизнес-процессах, и их количество определяется широтой и глубиной регламентации компании.

6.3.1. Положение о процессной системе управления компании

Положение о процессной системе управления компании содержит перечень процессов верхнего уровня, с указанием их целей, границ и ответственных. Под границами понимается перечень входов процесса и их поставщиков, а также перечень выходов и их потребителей. Ответственных за бизнес-процессы верхнего уровня на практике часто называют владельцами или хозяевами процессов.

Помимо этого положение о процессной системе управления имеет и другие важные разделы, такие как: общие положения, порядок внесения изменений, приложения и пр.

Типовая структура положения о процессной системе управления компании с максимальным перечнем разделов, которые этот документ может содержать, приведена в табл. 6.1.

Табл. 6.1. Типовая структура положения о процессной системе управления компании с максимальным перечнем разделов

I.   Общие положения

1.1.   Назначение (цели) положения;

1.2.   Область применения положения (процессы, структурные подразделения и должности, деятельность которых регламентируется положением);

1.3.   Внутренние и внешние документы, регламентирующие деятельность и состав бизнес-процессов компании (законы, уставы, положения, приказы, акты, распоряжения, стандарты и т. д.);

1.4.   Термины, определения и сокращения, используемые в положении;

1.5.   Прочее.

II.   Бизнес-направления компании первого уровня

2.1.   Бизнес-направление 1;

2.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень бизнес-направлений (продуктовых групп, рынков) компании первого уровня.

III.   Бизнес-процессы компании первого уровня

3.1.   Бизнес-процесс 1;

3.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень бизнес-процессов компании первого уровня.

IV.   Границы бизнес-процессов и ответственные

4.1.   Бизнес-процесс 1;

— Назначение (цели) бизнес-процесса;

— Входные границы процесса: входы и поставщики;

— Выходные границы процесса: выходы и клиенты;

— Ответственный за бизнес-процесс.

4.2.   …

Примечание: В этом разделе приводится перечень бизнес-процессов компании первого уровня и по каждому из них указываются: назначение (цель) процесса, его границы, а также ответственный за его выполнение.