В зависимости от распределения полномочий между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные структуры подразделяют на:

•   жесткие;

•   сбалансированные;

•   слабые.

В слабой матрице полномочия функциональных менеджеров превалируют над полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В сбалансированной матрице они равны и в жесткой матрице полномочия менеджеров, ответственных за результат начинают превалировать над функциональными.

В общем случае имеющиеся полномочия являются одними из важных механизмов власти, с помощью которых менеджер, ответственный за результат управляет процессом его достижения. Существуют следующие три универсальных механизма власти, наиболее часто используемые при построении матричной оргструктуры: легитимная власть, финансовая власть и лидерство.

Первый механизм — это легитимная или законодательная власть. Этот тип власти представляет наличие полномочий по изданию законов, регулирующих выполнение процесса по достижению результатов, за которые отвечает менеджер, ориентированный на результат. В бизнесе такие законы обычно представлены регламентами, планами работ, приказами и т. д. Их издание инициирует ответственный за результат менеджер, после чего система корпоративного контроля обеспечивает их выполнение.

Второй механизм — это финансовая власть. Она включает в себя полномочия по влиянию на процесс через распределение финансовых ресурсов, а в частности через финансовое вознаграждение исполнителей процесса. Обычно на практике такие полномочия часто даются менеджеру, ориентированному на результат двумя способами. В первом варианте заранее утверждается премиальный фонд, который менеджер имеет право распределять между исполнителями процесса по результатам их работы. Во втором случае ответственному за результат предоставляется право оценивать каждого исполнителя процесса, после чего поставленные оценки используются для расчета премиальной части заработной платы исполнителя.

Третьим механизмом власти является наличие у менеджера, ориентированного на результат лидерских компетенций и навыков, которые значительно способствуют управлению командой исполнителей, большая часть которых напрямую ему не подчиняется. При решении слабо формализуемых и ситуационных задач, там где легитимная и финансовая власть дают сбои и даже могут быть бессильны, механизм управления через лидерство спасает ситуацию и является доминирующим. Этот механизм также включает право, даваемое менеджеру, ориентированному на результат в рамках выполнения оговоренных работ, напрямую коммуницировать и общаться с исполнителями процесса, в обход их прямых функциональных руководителей.

Введение рассмотренной типологии полномочий дает язык с помощью которого можно более точно и структурно определить жесткие, сбалансированные и мягкие варианты матричных структур. На этом языке жесткая матрица — это структура, в которой менеджер, ответственный за результат использует все три типа власти: легитимную, финансовую и лидерство. В слабой матричной структуре используется только один компонент легитимных полномочий. Вся коммуникация менеджера, ответственного за результат, с исполнителями процесса из функциональных отделов в слабой матрице происходит формализовано через регламенты, планы, приказы и т. д. Прямое общение с участниками процесса не является доминирующим. Сбалансированная матрица находится посередине между двумя полярными вариантами и характеризуется применением двух или трех неполных механизмов власти. Далее в следующем разделе три различных типа матричных структур с различным количеством полномочий у менеджера, ответственного за результат, будут рассмотрены подробно.

Матричная структура объединяет преимущества и компенсирует недостатки тех базовых структур, из которых она образована. Это является первым ее преимуществом.

Второе преимущество — матричный тип оргструктуры является гибким и может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. Она может принимать различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие промежуточные формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса.

У матричного типа структуры имеются и недостатки. В первую очередь они проистекают из ее сложности, которая является расплатой за ее преимущества. Не все компании могут сходу построить и внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала слаженно, необходимо выполнить два условия.

В матричной структуре должны быть четко прописаны функции и распределены ответственность и полномочия между функциональными руководителями и менеджерами, ответственными за результат. Это вызвано тем, что в такой структуре появляется двойное подчинение, хотя и по разным видам деятельности. Поэтому для успешного функционирования такой матричной схемы предъявляются повышенные требования к структуризации, формализации и регламентации деятельности компании и персонала. Это является первым условием эффективной работы матрицы.

Второе условие эффективной работы матричной структуры заключается в том, что предъявляются более высокие требования к персоналу и корпоративной культуре компании. Не все функциональные руководители и менеджеры, ответственные за результат, готовы слаженно работать в матрице. Для этого в них нужно развить лидерство, повысить сплоченность команды и изменить соответствующим образом корпоративную культуру.

Областями применения матричных структур являются случаи, когда для успешной работы компании на рынке критическим фактором успеха является одновременная специализация по двум и более объектам: продукту, рынку (клиенту), процессу и проекту. В табл. 5.5 приведен перечень преимуществ и недостатков матричной оргструктуры.

Табл. 5.5. Преимущества и недостатки матричной оргструктуры

5.2.8. Жесткая матричная оргструктура на примере проектной строительной компании

Как было упомянуто выше, матричные структуры принимают различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса. В качестве базовых форм выступают жесткая, сбалансированная и мягкая формы. Они часто встречаются на практике в российских компаниях.

Жесткая форма матричной структуры применяется в различных проектно-ориентированных компаниях, чья основная деятельность состоит из выполнения коммерческих проектов: строительных, инжиниринговых, консалтинговых и т. д. Такая матрица соответствует типу «Функция-Проект» и образуется из двух базовых вариантов структур: функциональной и проектной. Другими словами в такой матричной структуре специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и проектам. На рис. 5.16 приведен пример жесткой матричной структуры типа «Функция-Проект» строительной компании.

Рис. 5.16. Пример жесткой матричной структуры строительной компании

Функциональная часть оргструктуры строительной компании состоит из департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы) — см. табл. 5.6.

Табл. 5.6. Подразделения и их функции строительной компании

Деятельность строительной компании состоит из нескольких одновременно выполняемых проектов, представляющих из себя взаимосвязанную цепочку функций (подпроцессов), которые выполняет каждый из департаментов. Ни один из департаментов компании самостоятельно деньги не зарабатывает. Деньги зарабатываются только на проектах, в которых совместно участвуют несколько функциональных отделов. Все проекты отличаются друг от друга составом выполняемых работ. Никто не может точно спрогнозировать, из каких работ будет состоять следующий проект, так как это определяет клиент, делая соответствующий запрос.