При этом рекомендуется постоянно помнить и использовать закон Парето: при решении любых задач зависимость между усилиями и результатами имеет насыщение. В большинстве случаев оказывается, что если усилия прикладываются в правильной последовательности, то 20 % первоочередных усилий дают 80 % результата (см. рис. 1.14).

При оптимизации деятельности компании в первую очередь нужно выбирать инструменты, относящиеся к зоне «20 на 80». Это позволит сэкономить усилия и достичь за короткое время наибольших результатов. Только потом, когда все резервы простых инструментов исчерпаны, а цели развития требуют дальнейшего совершенствования предприятия, наступает очередь применения сложных подходов.

В книге будет описано, какие инструменты относятся к простым, а какие к сложным. Пример простого инструмента — вертикальное описание бизнес-процессов, его нужно использовать в первую очередь. И только тогда, когда исчерпаны возможности этого инструмента и требуется последующее совершенствование, можно переходить к более сложному — горизонтальному описанию бизнес-процессов.

Рис. 1.14. Закон Парето и инструменты организационного проектирования

Глава 2. Технология структуризации и описания компании

2.1. Четыре шага описания компании

В предыдущей главе были названы основные этапы построения и оптимизации компании:

Этап 1. Разработка модели организации «как есть».

Этап 2. Анализ модели организации «как есть».

Этап 3. Разработка модели организации «как надо».

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

В этой главе будет подробно рассмотрен первый этап — разработка модели или описание компании «как есть», который в свою очередь состоит из четырех шагов (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Четыре шага описания компании

Первый шаг — описание бизнес-направлений, реализуемых компанией. Под бизнес— направлениями понимают основные направления деятельности компании, которые формируют ее доход и имеют определенную технологическую однородность.

Для организации, разработавшей стратегию и формализовавшей ее в виде стратегического плана, перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем продуктово-рыночную составляющую стратегии2.

Второй шаг — описание бизнес-процессов, направленных на реализацию данных бизнес— направлений.

Третий шаг — описание организационной структуры компании, и, наконец, четвертый — распределение ответственности за бизнес-процессы между структурными единицами.

Подходы к решению задач каждого этапа существуют, конечно, различные. Особое внимание хочется обратить на методики, используемые при описании бизнес-процессов.

Первая из них — называемая вертикальным описанием, является простой, быстрой и позволяет описывать работы бизнес-процесса и их иерархию. В результате создается целостное, не перегруженное деталями описание процесса. В случае, когда информативность такого результата оказывается недостаточной для проведения дальнейшего анализа деятельности «как есть», используется вторая методика, более сложная, и, следовательно, требующая большего времени — горизонтальное описание. При горизонтальном описании деятельности помимо самих работ бизнес-процесса выявляются возникающие между ними взаимосвязи, соответствующие материальные и информационные потоки, а также входы и выходы каждой из работ. Рассмотрим далее подробно каждый из шагов описания компании.

2.2. Шаг 1 — Описание бизнес-направлений компании

2.2.1. Декомпозиция и критерии декомпозиции

Для правильного описания бизнес-направлений деятельности предприятия следует остановиться на рассмотрении таких понятий как «декомпозиция» и «критерий декомпозиции».

Декомпозиция — это разбиение сложного объекта на составные части, обладающие функциональной независимостью, свойства и функции которых изучать проще, чем всего объекта.

Критерий декомпозиции — это критерий, на основе которого производится декомпозиция.

Следующий пример наглядно демонстрирует эти понятия. Исходная ситуация: есть шары двух цветов — белые и черные, при этом шары сделаны из различных материалов — дерева и железа. Поставлена задача: структурировать (упорядочить) шары, то есть выявить между ними взаимосвязи, и построить их иерархическое дерево или классификатор. Теоретически возможны следующие варианты решения данной задачи.

Первый вариант — можно разделить все шары на белые, черные, деревянные, железные и построить дерево шаров, изображенное на рис. 2.2 (вариант 1).

Второй вариант — шары сначала делятся по цвету: на белые и черные, а потом (внутри каждого цвета) по материалу: на деревянные и железные.

И третий вариант — шары сначала делятся по материалу, а потом (внутри каждого материала) по цвету. В данных случаях «материал» и «цвет» являются критериями декомпозиции.

Рис. 2.2. Варианты классификации шаров

Оценим полученные решения.

В первом случае произошла одновременная декомпозиция по двум критериям: "цвет" и "материал". Любой шар принадлежит двум элементам — «ветвям» дерева, например, является

белым и деревянным или черным и железным, т. е. между шарами не установлена однозначная взаимосвязь. Такой вариант классификации неправильный.

Во втором и третьем вариантах критерии декомпозиции были применены последовательно. Различие между результатами обусловлено именно тем, в какой очередности были применены критерии. Сначала шары разделили по цвету, а затем — по материалу. Или наоборот — сначала по материалу, а затем — по цвету. Такие варианты классификации являются правильными.

На простом примере с шарами были выявлены следующие важные правила, которые необходимо учитывать при структуризации деятельности компании.

Правило 1: На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2: Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от последовательности применения выбранных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.

Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева — дерева бизнес-направлений (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Дерево бизнес-направлений компании

Критериями для декомпозиции деятельности компании на бизнес-направления, как правило, являются Продукт (продукция, услуги) или Клиент (основные покупатели продуктов и услуг). В реальной практике могут использоваться и смешанные критерии.

2.2.2. Примеры построения дерева бизнес-направлений

Для компании «Эврика», рассмотренной в предыдущей главе, критерием декомпозиции был выбран продукт (чай, одежда, мебель), и, следовательно, выделены следующие бизнес— направления:

•   торговля чаем;

•   торговля одеждой;

•   торговля мебелью.

Дерево бизнес-направлений показано на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Дерево бизнес-направлений компании «Эврика»

Другой пример: компания — крупный дистрибутор фармацевтических препаратов. В данном случае, ввиду большого ассортимента продукции, выбор такого критерия декомпозиции, как продукт, не подходит. Здесь был определен другой существенный критерий — клиенты или рынки. Исходя из этого, был разработан следующий классификатор бизнес-направлений:

•   оптовая торговля лекарствами;