Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов необходимо построить бизнес-модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности (см. рис. 6. 4). Далее разработанные бизнес-модели согласуются различными участниками деятельности, которую нужно формализовать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в интегрированную бизнес-модель и только затем на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

Рис. 6.4. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования для разработки и актуализации регламентов

На практике применяются две технологии формирования регламентов на основе бизнес— моделей — ручная и автоматизированная.

Ручное формирование регламентов на основе бизнес-моделей осуществляется так: специалист по регламентации разрабатывает и согласует графическую бизнес-модель. После ее утверждения с помощью обыкновенного текстового редактора он разрабатывает регламент в текстовом или табличном формате.

Например, в одной компании процесс ручного формирования регламентов на основе бизнес-моделирования был строго формализован, что обеспечивало необходимое качество разрабатываемых документов. В данном процессе участвовало два типа специалистов — специалист по бизнес-инжинирингу и специалист по регламентации. Сначала специалист по бизнес-инжинирингу разрабатывал графические бизнес-модели, согласовывал и утверждал их. Затем специалист по регламентации на основе данных бизнес-моделей разрабатывал регламенты в текстовом формате, руководствуясь заранее утвержденными правилами. Эти правила описывали соответствия между элементами бизнес-модели и разрабатываемого документа.

На рис. 6.5. приведен пример фрагмента графической модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента, а также соответствия между ними.

Рис. 6.5. Пример фрагмента бизнес-модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента

Преимуществом ручного подхода формирования регламентов, из-за которого он применялся в этой компании, является то, что специалист по регламентации, обладающий навыками написания документов, переставляя вручную порядок слов в предложении, добивался наилучшей стилистики документа.

Недостатков у ручного подхода формирования регламентов — два. При большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок. Другой существенный недостаток состоит в его большой трудоемкости и затратности — время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.

В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, а переход на второй, автоматизированный способ формирования регламентов, становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.

Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов (см. рис. 6.6).

Рис. 6.6. Пример фрагмента шаблона положения о бизнес-процессе, разработанного в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер»

При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов любой сотрудник может автоматически формировать на основе бизнес-модели различные процессные и структурные регламенты.

На рис. 6.7 и 6.8 приведены фрагменты процессного регламента (положения о бизнес-процессе), а также структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированных с помощью программного продукта «Бизнес-инженер».

Специализированные программные продукты позволяют на основе разработанных бизнес— моделей автоматически формировать любые процессные и структурные регламенты:

•   положение о системе процессов компании;

•   положения о бизнес-процессах;

•   регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня;

•   положение об организационной структуре компании;

•   положения о структурных подразделениях;

•   должностные инструкции;

•   и пр.

Рис. 6.7. Фрагмент положения о бизнес-процессе, автоматически сформированного в системе бизнес-моделирования «Бизнес-инженер»

Рис. 6.8. Фрагмент должностной инструкции, автоматически сформированной в системе бизнес-моделирования «Бизнес-инженер»

Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели.

Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.

Глава 7. Организация проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Практические приемы управления изменениями

7.1. Критические факторы успеха оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

В предыдущих главах книги были рассмотрены технологии, методы и инструменты оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Это была методическая составляющая знаний и умений, которые нужно применять для проведения улучшений деятельности предприятия.

Практический опыт их применения показал, что для успешного выполнения проектов оптимизации также необходимо уделять внимание организационным аспектам ведения работ по улучшению, так как неэффективная организация подобных проектов является одной из основных причин их неудач.

В настоящее время накоплен большой опыт осуществления подобных работ. Он содержит примеры удачных и неудачных проектов. Его изучение позволило выявить основные причины, приводящие к снижению эффективности проектов по улучшению. Знание типовых причин и их своевременное предотвращение позволяет компаниям значительно повысить эффективность проведения оптимизации деятельности предприятия.

Формализованные и структурированные методы предотвращения типовых причин образуют факторы успеха. В предыдущих разделах книги были рассмотрены различные факторы успеха по применению тех или иных инструментов оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Они носили частный характер и имели различные названия, например, такие как «золотые» правила описания бизнес-процессов и т. д.

Если посмотреть на проект оптимизации деятельности предприятия в целом, то применительно к нему существуют более глобальные факторы успеха, которые называют критическими. Их перечень представлен следующими аспектами, соблюдение которых является важным для эффективного выполнения проекта по улучшению:

•   вовлечение руководства и персонала;

•   формулирование стратегии;

•   расстановка приоритетов на основе принципа Парето;

•   разработка и использование ключевых показателей;

•   планирование и управление проектом;

•   управление изменениями.

Первый фактора успеха связан с вовлечением руководства и персонала в проекты улучшений. О вовлечении в различные работы проекта говорилось неоднократно в предыдущих главах книги. В целом стоит отметить, что вовлечение персонала необходимо по причине того, что именно сотрудники выполняют бизнес-процессы, которые нужно оптимизировать, именно они должны активно участвовать в их изменении и именно они будут выполнять новые разработанные схемы бизнес-процессов. Вовлечение руководства необходимо, так как именно оно сможет способствовать выполнению остальных факторов успеха, связанных с разработкой стратегии, ключевых показателей, расстановкой приоритетов, планированием проекта и управлением изменениями при его реализации.