Основными участниками основных процессов по выполнению трех типов сделок являлись:

•   коммерческий департамент, заключавший контракты с клиентом, поставщиком и управлявший их выполнением;

•   департамент логистики, зоной ответственности которого являлась доставка и таможенное оформление технологического оборудования;

•   финансовый департамент, выполнявший финансовые расчеты с контрагентами по сделке.

Объектом оптимизации оргструктуры этой компании был коммерческий департамент, который отвечал и координировал выполнение торговых сделок. В состав департамента входили должности, выполнявшие следующие функции — см. табл. 5.24.

Табл. 5.24. Оргструктураи функции коммерческого департамента

В коммерческом департаменте выполнялись следующие работы.

Старшие менеджеры искали клиентов и поставщиков и заключали с ними контракт, после чего департамент логистики организовывал доставку технологического оборудования от поставщика клиенту, а финансовый департамент проводил финансовые расчеты с контрагентами. Менеджеры коммерческого департамента помогали старшим менеджерам вести сделки, а секретари-ассистенты обеспечивали коммуникации на иностранных языках.

По завершении отчетного квартала финансовый департамент рассчитывал прибыль по сделкам, реализованным коммерческим департаментом, на основе которой формировался его премиальный фонд. Информация о размере премии передавалась директору коммерческого департамента и тот распределял ее по сотрудникам. Исследования показали, что при распределении премии часто использовалось субъективное мнение о работе каждого сотрудника. При этом распределение часто происходило исходя из потребностей, а не результата работ персонала. В результате все это приводило к уравниловке и демотивации.

С одной стороны, эта форма имела преимущества, так как сотрудники знали, что всем им достанется премия и что директор департамента их не обидит. Это придавало уверенность в завтрашнем дне. При такой схеме мотивации шла поддержка слабых, что полностью соответствует корпоративной форме организации деятельности. С другой стороны, это приводило к отрицательным последствиям.

Первый недостаток заключался в том, что в коммерческом департаменте были старшие менеджеры, которые проявляли низкую активность, потому что знали, что все равно получат достаточную часть премиального фонда.

Второй минус этой схемы приводил к демотивации «сильных» менеджеров, которые выполняли много торговых сделок.

Третье — в процессе исполнения торговых сделок участвовало несколько сотрудников коммерческого департамента, а ответственным был старший менеджер. Премию же выдавал директор департамента, поэтому сотрудники, участвующие в исполнении сделки не были заинтересованы слушаться старшего менеджера, так как при начислении премий он не играл основной роли. Этот факт приводил к задержке исполнения торговых сделок.

Четвертое — когда руководство компании поставило отделу стратегическую цель увеличить количество и объем выполняемых сделок на следующий год, то такая мотивационная схема не позволила достичь эту цель, так как кроме директора коммерческого департамента в этом не был никто сильно заинтересован.

В результате оптимизации взаимодействий организации с человеком в этой компании был изменен механизм оплаты труда, новая схема которого стала следующей — см. рис. 5.72.

После улучшения и автоматизации процесса расчета заработной платы финансовый департамент стал рассчитывать прибыль уже не в конце отчетного квартала, как это было ранее, а в конце месяца. Это было первое улучшение. Вторым улучшением явилось то, что финансовый департамент внедрил раздельный расчет прибыли по каждой торговой сделке, к которой был привязан ответственный старший менеджер. Информация о размере премий по сделкам передавалась уже не директору коммерческого департамента, а старшим менеджерам. Они точнее могли определить вклад и коэффициент трудового участия каждого сотрудника департамента, задействованного в сделке, и именно старшие менеджеры принимали основное решение о размере премии, которая выплачивалась участникам процесса. Такая реорганизация привела к решению четырех выше сформулированных проблем.

Рис. 5.72. Пример перехода от корпоративной формы к индивидуалистической

Во-первых — часть слабых менеджеров были вынуждены повысить свою активность, чтобы зарабатывать себе на жизнь в новой структуре, а некоторые ушли из организации.

Во-вторых — значительно увеличилась заинтересованность и активность работы сильных менеджеров.

Третье улучшение состояло в том, что власть старших менеджеров возросла за счет появившихся финансовых рычагов, что позволило им повысить эффективность воздействия на других сотрудников отдела, участвующих в исполнении торговых сделок. Благодаря новой системе уменьшилось количество срывов сроков выполнения контрактов.

Четвертое улучшение предоставило руководству компании более мощный инструмент достижения стратегических целей и задач.

В этом примере был произведен переход к индивидуалистическому типу организации, когда каждого сотрудника стали оценивать индивидуально или более точно и оперативно. Подобный подход к мотивации и оплате труда активно применяется во многих российских компаниях, что приводит к повышению производительности труда и степени достижения ключевых показателей работы структурных подразделений.

5.5.3. Разработка ключевых показателей работы подразделений

В предыдущих разделах рассматривался вопрос оптимизации оргструктуры на основе метода повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно этому методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого отдела обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы.

На практике в настоящее время результаты работ отделов измеряются с помощью ключевых показателей деятельности — KPI (Key Performance Indicator). Каждому показателю присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда. В этом разделе будет подробно рассмотрена технология разработки ключевых показателей структурных подразделений и ее взаимосвязь с системой мотивации и оплаты труда.

Современные подходы к разработке ключевых показателей, например, такие как система сбалансированных показателей — BSC (Balanced Scorecard), требуют, чтобы показатели подразделений соответствовали двум важным условиям. Первое — они должны соответствовать стратегии компании. Для этого на первом этапе руководитель компании должен сформулировать стратегические цели, выраженные через стратегические ключевые показатели, которые он будет планировать, отслеживать и контролировать. Подход BSC предлагает, чтобы таких стратегических целей было 15–20 и они должны быть сформулированы по всем аспектам деятельности предприятия. По умолчанию предлагается четыре группы стратегических целей: финансовые, клиентские, процессные и четвертая группа — это цели по персоналу и прочим ресурсам, включая информационную систему, материальные, финансовые и административные ресурсы.

На рис. 5.73 приведен пример карты стратегических целей компании, разработанных в соответствии с требованиями BSC, наглядно визуализирующей стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.

Рис. 5.73. Пример стратегической карты целей BSC компании

В соответствие с требованиями BSC стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации для каждой цели определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют стратегическими ключевыми показателями и по ним должны быть спланированы целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год.