Отдел закупок делится по функционально-рыночному признаку. Он состоит из функциональных групп, каждая из которых выполняет узкие функции, а также включает менеджеров по работе с поставщиками, ответственность между которыми поделена по поставщикам. Менеджеры по работе с поставщиками выполняют одинаковые функции и их специализация является рыночной.

И последнее основное подразделение, приведенное на рис. 5.25 — склад — имеет внутреннюю функциональную оргструктуру.

Смешанная оргструктура компании-производителя одежды и обуви

На рис. 5.26 приведен пример смешанной оргструктуры компании, занимающейся производством одежды, обуви и их продажей на различных рынках.

Рис. 5.26. Смешанная оргструктура компании-производителя одежды и обуви

На верхнем уровне оргструктура компании является функциональной и состоит из следующих подразделений:

•   отдел закупок;

•   производственный блок;

•   отдел продаж;

•   финансовый отдел;

•   служба маркетинга;

•   отдел персонала;

•   юридическая служба;

•   административный отдел.

На уровне основных отделов оргструктура имеет следующие типы:

•   отдел закупок — линейный тип;

•   производственный блок — продуктово-функциональный тип;

•   отдел продаж — рыночный тип.

Смешанная оргструктура группы торгово-производственных компаний

Приведенный на рис. 5.27 пример смешанной оргструктуры относится к группе компаний, занимающихся торговлей и производством аудио-видео продукции и торгового оборудования.

Верхний уровень оргструктуры является продуктово-функциональным. В нем выделены три бизнес-подразделения, отвечающих за различные продуктовые направления: розничная сеть, издательство и департамент торгового оборудования.

Другие структурные подразделения верхнего уровня: финансовый отдел, отдел маркетинга, служба безопасности, отдел автоматизации, служба персонала и АХО — являются функциональными и централизованно обеспечивают три бизнес-направления.

На втором уровне каждое бизнес-подразделение имеет свой тип оргструктуры:

Розничная сеть — функциональный тип оргструктуры, обусловленный простотой и массовостью бизнеса, а также выбранной стратегией лидерства в издержках;

Издательство — линейный тип оргструктуры, обусловленный сложностью и проектно— ориентированностью бизнеса, а также необходимостью специализации по каждому издательскому продукту;

Департамент торгового оборудования имеет линейно-функциональный тип оргструктуры, обусловленный необходимостью специализации по клиентам и специализации по функции импортной поставки продукции.

Рис. 5.27. Смешанная оргструктура группы компаний, занимающихся торговлей и производством аудио-видео продукции и торгового оборудования

Смешанная оргструктура компании — поставщика оборудования

Последний пример смешанной оргструктуры относится к компании, занимающейся поставкой и монтажом технологического оборудования (см. рис. 5.28).

Рис. 5.28. Смешанная оргструктура компании-поставщика оборудования

Верхний уровень оргструктуры имеет функциональный тип, и состоит из следующих основных функциональных подразделений:

•   отдел оборудования;

•   инженерный отдел;

•   склад;

•   финансовая служба;

•   ИТ-отдел;

•   отдел кадров;

•   хозяйственный отдел.

На втором уровне основных подразделений применяются различные базовые подходы. Например, оргструктура отдела оборудования построена на основе двух элементов: рынок и продукт. В отдел продаж входят менеджеры, которые работают с клиентами, и их ответственность распределена по клиентам, а также входят продуктовые менеджеры, специализирующиеся на продуктовых группах.

Такая двойная специализация в отделе продаж возникала по причине того, что в стратегии компании было заложено увеличение доли рынка, для достижения которой был выбран путь усиления работы с клиентами. Вторая причина построения рыночно-продуктовой структуры заключается в большой сложности и уникальности различных продуктовых групп высокотехнологического оборудования, которые поставляет компания.

Именно поэтому в процессе продаж принимают участие два типа менеджеров. Первыми из них начинают работать менеджеры по работе с клиентами. Их основной задачей является поиск клиентов и информирование их о продукте. После получения запроса от клиента в процесс продажи включаются продуктовые менеджеры, которые являются специалистами по проработке запросов. Они проводят калькуляцию себестоимости, готовят спецификации, составляют итоговое коммерческое предложение. В случае принятия клиентом положительного решения о покупке, задачей продуктовых менеджеров является подготовка договоров и консультирование по вопросам установки оборудования. Эту работу хорошо могли сделать только специалисты, которые хорошо разбираются в продукте — такими были продуктовые менеджеры.

Инженерный отдел имеет линейную структуру и состоит из инженеров с одинаковой специализацией.

Склад компании включает два типа должностей: менеджеры склада и водители— экспедиторы, которые подчиняются начальнику склада. Менеджеры склада выполняют одинаковые функции, водители-экспедиторы — тоже, что определило линейно-функциональную структуру склада.

5.3. Методы оптимизации горизонтальных взаимодействий в оргструктуре

В предыдущих разделах были рассмотрены базовые варианты оргструктур:

•   линейная;

•   функциональная;

•   продуктовая;

•   рыночная;

•   процессная;

•   проектная.

При наложении базовых вариантов друг на друга получаются различные варианты матричных структур, а при их совмещении на различных уровнях иерархии получается большое количество смешанных структур.

В смешанных структурах верхний уровень построен с использованием одного подхода, а нижние уровни — с использованием других. Очевидно, что способ построения верхнего уровня оргструктуры в основном определяет ее свойства. Поэтому в целях упрощения, при рассмотрении смешанных структур принято их относить к тому типу, который имеет верхний уровень.

5.3.1. Эволюция оргструктур

Для совершенствования и построения эффективной оргструктуры предприятия необходимо рассмотреть процесс их эволюции (см. рис. 5.29).

Самыми первыми стали применяться линейные оргструктуры. Булавочная фабрика, в которой ремесленники делали одинаковые булавки от начала до конца, является примером линейной структуры. Этот пример привел Адам Смит, которого считают создателем функциональных организаций.

Перед ним стала задача увеличения объема производимых на фабрике булавок. Для этого требовалось привлечение дополнительной рабочей силы. К сожалению, в то время простой рабочий не мог за короткий промежуток времени освоить весь процесс производства булавки от начала до конца, как это делали ремесленники. Адам Смит нашел выход из этой ситуации и решил бизнес-процесс производства булавки разбить на простые операции и распределить ответственность по ним. Получилась функциональная оргструктура, в которую набрали новых рабочих и быстро их обучили выполнению несложных операций. В результате этого производительность фабрики значительно выросла. Такое повышение объема производства было невозможным при ремесленной или линейной схеме организации труда и поэтому в мире широко стали применяться функциональные оргструктуры.

Рис. 5.29. Эволюция оргструктур

По мере развития общества продукты усложнялись, делились на все большее количество операций, функциональные структуры стали громоздкими и негибкими, что привело к снижению их конкурентоспособности в то время, когда внешняя среда стала динамичной, и произошло насыщение рынков. На смену им пришли дивизиональные структуры, которые строились по принципам продуктовой, либо рыночной специализации.