Рис. 5.48. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 4

В этом случае задача по расчету степени организационной фрагментарности сформулирована неточно, так как в примере приведенного процесса не разграничена ответственность отделов «Б» и «В» за выполнение третьей функции. Соответственно если входные условия для решения задачи сформулированы неточно, то решение также будет неточным и представлять диапазон всевозможных вариантов.

Неточность или диапазон входных условий происходят из того, что ответственность на схеме процесса не разграничена, в частности не видна граница ответственности между подразделениями «Б» и «В» при выполнении третьей функции. Предполагаемых вариантов распределения ответственности большое количество, и они лежат в диапазоне, имеющем следующие границы:

Первая граница определяется исходя из представления, что отдел «Б» ничего не выполняет при реализации третьей функции или делает «нулевую» работу. В этом случае рассматриваемый пример аналогичен первому примеру, в котором были два организационных разрыва, два функциональных перехода и степень организационной фрагментарности составила 100 %.

Вторая ситуация обратная предыдущей, и вторая граница определяется исходя из представления, что отдел «В» ничего не выполняет при реализации третьей функции или делает «нулевую» работу. В этом случае четвертый пример аналогичен третьему примеру, в котором был один организационный разрыв, два функциональных перехода и степень организационной фрагментарности составила 50 %. Поэтому ответ для четвертой задачи следующий — степень фрагментарности процесса лежит в диапазоне от 50 % до 100 %.

Отсюда вытекает вывод — чтобы правильно рассчитать показатель организационной фрагментарности, в схеме процесса нужно четко разграничить ответственность. Согласно рассмотренному ранее методу разграничения ответственности в оргструктуре у каждого бизнес-процесса должен быть только один ответственный. В случае, если при анализе диаграммы процесса «как есть» этот принцип нарушен, то показатель организационной фрагментарности представляет из себя диапазон значений. При этом величина разброса показателя OFRAG представляет из себя еще один показатель — A(FRAG), который характеризует проблему точности разграничения ответственности в оргструктуре и также используется при ее оптимизации.

Области применения показателя организационной фрагментарности

Ряд программных продуктов по описанию бизнес-процессов и оргструктуры поддерживают рассмотренный метод уменьшения организационных разрывов и автоматически рассчитывают показатель фрагментарности различных схем процессов для того, чтобы наиболее правильно выбрать наилучший вариант. В случае, если в модели процесса не разграничена ответственность структурных подразделений, программный продукт в качестве расчетов выдает диапазон значений.

Как использовать значения степени организационной фрагментарности бизнес-процесса при проведении оптимизации деятельности компании? Абсолютная величина фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее значению можно только сказать к чему ближе находятся процесс и поддерживающая его оргструктура: к «функциональности» или «процессности». Для получения ответа на вопрос, хорошо ли это или плохо — информации об абсолютном значении фрагментарности недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место в финансовом менеджменте. Здесь применяются, например, такие показатели как: коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и прочие показатели. Для того чтобы на их основе делать какие-либо заключения и тем более принимать управленческие решения, необходимо знать либо отраслевые нормативы, либо значения этих показателей по предприятиям-аналогам, включая конкурентов, либо нужно отслеживать их динамику и знать значения показателей за прошлые периоды. Другими словами, ценностью обладает не абсолютная величина показателя, а ее отклонение от эталона сравнения или относительное значение.

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени фрагментарности процессов и оргструктуры, их поддерживающей. Практический смысл имеет не сама величина показателя, а ее отличие от эталонов сравнения.

Наиболее просто получать и сравнивать фрагментацию по одному процессу в различных его состояниях: «как есть» и «как надо». Поэтому первая область применения методики расчета степени фрагментарности — это проекты совершенствования, в которых в качестве эталона сравнения берется значение фрагментарности варианта процесса «как есть». Если при изменении оргструктуры и распределения ответственности схема процесса «как надо» имеет меньшее значение фрагментарности, то это положительный фактор, который говорит, что со значимой вероятностью оптимизированный процесс будет иметь более высокие показатели качества, длительности и стоимости. Если же степень фрагментарности увеличилась — это отрицательный фактор, свидетельствующий о возможном ухудшении внешних показателей процесса, и предвестник возможного возникновения организационных проблем при функционировании новой схемы.

Второй областью применения показателя организационной фрагментарности — это проекты бенчмаркинга, в которых процессы компании сравниваются с предприятиями— аналогами, имеющими схожий бизнес. Если оказывается, что в оптимизируемой компании коэффициент фрагментарности больше, чем у предприятий-аналогов, то это отрицательный фактор, позволяющий сделать предположение, что большая фрагментарность является одной из причин, определяющих проблемность процессов и конкурентоспособность компании на рынке.

В случае, если степень фрагментарности меньше, это положительный сигнал, который говорит, что в этом отношении все нормально и причину проблем нужно искать в других элементах процессов и оргструктуры.

Необходимо отметить, что при сравнении двух вариантов процессов на предмет фрагментарности нужно обеспечить, чтобы оргструктура двух вариантов была описана на одном и том же уровне — уровне департаментов, либо отделов, либо сотрудников. Например, в третьем примере, рассмотренном в прошлом разделе (см. рис. 5.43) оргструктура процесса описана на уровне отделов. Отдел «А» отвечает за все три функции и степень фрагментарности является минимальной из возможных, равняется 0 % или, другими словами, фрагментарность отсутствует. Если оргструктуру и распределение ответственности в этом процессе описать на уровне должностей, то может оказаться следующее: Иванов отвечает за первую функцию процесса, Петров за вторую, а Сидоров за третью функцию. В результате такой схемы описания процесса степень фрагментарности становится полярно противоположной предыдущему случаю. Она становится максимальной из возможных значений и составляет 100 %. Как видно, для одного и того же процесса фрагментарность отсутствует на уровне отделов, но присутствует и даже может быть максимальной на уровне должностей.

Для того чтобы можно было адекватно сравнивать различные варианты процесса на предмет фрагментарности, помимо одинакового уровня описания оргструктуры необходимо, чтобы и нарезка процессов на функции в разных вариантах была одинаковой. В результате видно, что эффективное применение метода анализа фрагментарности является возможным в проектах изменений, когда технологическая схема и последовательность функций процесса не меняются, а происходящие изменения затрагивают только оргструктуру, которая поддерживает процесс и схему распределения ответственности за функции, его составляющие.

В случае углубленного анализа организационной фрагментарности необходимо учитывать организационную удаленность ответственных и исполнителей шагов бизнес-процесса. Это обусловлено тем, что вероятность появления сбоя и величина потерь в месте организационного разрыва тем выше, чем дальше в организационной структуре находятся соответствующие организационные единицы.

На рис. 5.49 приведен пример углубленного анализа организационной фрагментарности процесса складирования, учитывающий организационную удаленность исполнителей процесса.