Рис. 22.1. Скриншот: черновой набросок экрана программы групповой терапии на дому

Рис. 22.2. Скриншот: черновой набросок экрана видеонаблюдения программы групповой терапии на дому

Элементы прежнего дизайна, включавшие систему Kinect, исчезли, что я посчитал странным, потому что первоначально именно в ней заключалась суть проекта Тима. Но он оказался прав: для его концепции МЖБП достаточно было использовать онлайн-видео и простое подключение к кабинету физиотерапевта. Это исключало и технологический, и многие другие риски, например проблему получения пациентом аппарата, совместимость его с компьютером пациента, возможный дискомфорт при использовании Kinect и т. д. В этом примере определение МЖБП дало возможность проверить наиболее значимые из возможных предположений, чтобы запустить непрерывную цепочку отзывов.

1. Согласятся ли пациенты?

2. Будут ли они пользоваться новой системой?

3. Согласятся ли врачи?

4. Получим ли мы за это какие-нибудь деньги?

5. Мы изучили клиентов, но как решить, эти ли функции им нужны?

6. Готовы ли покупатели платить за эти функции?

7. Будут ли эти функции нужны покупателям всегда, или их предпочтения со временем изменятся?

Новомодные добавления типа Kinect можно присоединить позже, но на данный момент Тим удачно выбрал свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт, не отвлекаясь на заманчивые перспективы и технологии. Он упростил определение МЖБП и теперь мог проверять ключевые предположения на материале продукта, начиная работать с непрерывной цепочкой клиентских отзывов, что вело его к успеху. Тим проверял свои предположения на друзьях, членах семьи и других пациентах, занимающихся дома лечебной физкультурой. Оказалось, что обучающие видеоклипы особенно полезны пациентам, находящимся на стадии сбора информации. Но в перспективе они ожидали более полезных функций. При определении МЖБП только вы решаете, какими будут его функции и как разработать его предложение таким образом, чтобы получить максимальную ценность для себя и своей компании.

StyleUp

Одна из моих студенток, Кендалл Хербст, была редактором отдела моды в журналах Lucky и New York. Она заметила большой разрыв между традиционными каналами поступления модных советов и тем, что действительно помогает женщине решить, какую вещь купить. Кендалл поступила в школу бизнеса, чтобы отточить свою идею. В первый год обучения она выступила с концепцией предложения советов по поводу моды, заточенных под вкус каждой женщины и учитывающих погодные условия в месте ее проживания. Она подумала, что женщинам интереснее всего читать о моде как раз тогда, когда они одеваются. По ее мнению, сжатая и адресная информация эффективнее, чем 600-страничный журнал. Это предположение она проверила, ежедневно рассылая электронные письма нескольким подругам, предлагая каждой вариант костюма и сообщая прогноз погоды (рис. 22.3).

Рис. 22.3. Скриншот: электронное письмо StyleUp

Женщины идею оценили, вскоре группа выросла почти до 40 человек. Многие из них знали Кендалл лично, поэтому она могла расспросить, что им понравилось, а что нуждается в улучшении. На этой стадии она получила много полезной информации о своем продукте. Например, кто-то предпочитал читать рассылку по вечерам, а другие хотели начинать свой день с письма о моде.

Оказалось, что женщины готовы покупать предлагаемые варианты, если у них не было подходящих предметов одежды. Главное, что Кендалл удалось заинтересовать и незнакомых женщин, они постоянно открывали ее электронные письма. Появилась надежда, что рассылка может перейти в нечто большее, хотя для этого требовалась техническая помощь.

Другой студент, Райан Чой, раньше работал инженером в Salesforce.com. Он создал для Кендалл систему категоризации изображений и рассылки их нескольким женщинам сразу вместо поштучного отправления писем. Райан внедрил и другие необходимые опции: постоянное время доставки, прямые ссылки на покупку. Первичным покупателем в этой бизнес-идее выступала женщина, получающая бесплатные ежедневные электронные письма. Роль вторичного должна была играть компания, связанная с модой, например магазин розничной торговли, заинтересованный возможностью доступа к первичному покупателю, чтобы убедить его приобрести свой продукт (рис. 22.4).

Рис. 22.4. Скриншот: страница регистрации в StyleUp

Кендалл и Райан совместными усилиями создали минимально жизнеспособный бизнес-продукт.

• Серверная система категоризации изображений по погоде и стилю.

• Простой механизм доставки для ежедневного распространения этих изображений.

• База данных красивых изображений, при виде которых целевая аудитория (работающие женщины) чувствовала прилив воодушевления. Изображения снабжались ссылкой на источник в соответствии с авторским правом.

• Аналитика для расчетов уровня увлеченности сервисом и информирования о нем других клиенток.

Не тратя лишних денег и не углубляясь в ненужные подробности, Кендалл и Райан поставили задачу продемонстрировать, что женщинам понравится предложение. Пользователи зарегистрировались, получали электронные письма и рассказывали об этом подругам. Основатели сервиса не сомневались, что впоследствии смогут добавить больше функций. Но прежде всего они хотели понять, какие из них и в какой последовательности нужно включить, внедрив поначалу самые главные. Студенты хотели как можно быстрее сформировать цепочку отзывов от целевой аудитории.

МЖБП побудил их провести проверку того, какую ценность может извлечь из их продукта вторичный покупатель и насколько он готов платить за доступ к первичному. Ведь МЖБП был посредником, позволявшим женщинам переходить на сайты, где продавалась одежда.

ThriveHive

Макс Файнгезихт и Адам Блейк, два студента с различным профессиональным опытом (Макс работал в Intel и Amazon, а Адам – в небольших компаниях), познакомились на моих занятиях. Они решили основать компанию по предоставлению передовых инструментов маркетинга и поддержке малого бизнеса, что раньше было невозможно. Они мечтали о создании платформы, где за небольшую плату можно было бы получить сведенную воедино всю необходимую информацию о новом в мире маркетинга, в том числе аналитику с сайтов, рассылки электронных писем, социальные сети и прямые предложения.

В основе системы лежала отсылка отчетов о лидах, которая показывала бы владельцу бизнеса, какие методы работают, а какие нет. Каждый канал использовал серверы сторонних провайдеров, что снижало стоимость разработки. Покупатели для начала оплачивали бы месячную подписку на платформу в сумме 99 долларов в месяц. Первая проблема, с которой они столкнулись, – это определение МЖБП. Ведь их ценностное предложение держалось на упрощенном сведении воедино всех каналов. Вначале они решили создать только необходимые связи, которые требовали реакции в реальном времени, – с социальными сетями Facebook и Twitter. Присутствовали лишь базовые функции без каких-либо дополнительных опций. Доступно было связывать аккаунты и писать посты, но не было возможности комментировать и даже отслеживать ленту новостей.

Они решили создать генератор электронных писем, чтобы их клиенты могли с их помощью проводить кампании рассылок. Использовался обычный редактор электронных писем с ограниченными функциями редактирования. Каждый раз, когда задание могло подождать, использовался принцип «изображай бурную деятельность, пока не сможешь выполнить работу». Хороший пример – Postcard Builder. Когда пользователь нажимал на кнопку, чтобы отправить открытку, можно было закачать на сайт файл и текст. Тут же появлялась дополнительная цена, и тогда можно было нажать на кнопку «Отправить». Однако открытка попадала не к деловому партнеру, а к команде разработчиков с указанием всех необходимых подробностей. После этого кто-то подключался к сайту стороннего оператора и посылал открытку на печать, затем ее отсылали по почте и вручали точно в запланированную дату. Таким образом, можно было заранее, до инвестиций в разработку, понять, будут ли клиенты использовать определенные функции и платить за них.