Спросите себя, есть ли высокая цель в том, что вы сейчас делаете? Воодушевляют ли вас ваши усилия? Ведь это дано не каждому. Но если вы сможете связать свою работу с более высокой целью, то сразу ощутите перемену. Вы почувствуете прилив энтузиазма, который поможет справиться с трудными задачами.

Если вы руководитель, то подумайте, как сделать так, чтобы ваши подчиненные гордились миссией вашей организации. Исследования в области поведения персонала ясно указывают на то, что люди хотят испытывать связь между своей работой и высокими целями компании. Если это происходит, то энтузиазм обеспечен.

Предлагаем несколько упражнений, которые помогут лучше осознать свои цели.

1. Возьмите чистый лист бумаги.

2. Напишите вверху «Для чего я работаю?»

3. Запишите первый ответ, который придет вам в голову. Не подвергайте себя самоцензуре. Просто пишите то, что думаете. Помните, что в этом случае неправильных ответов не бывает.

4. Повторяйте шаг 3 до тех пор, пока у вас не иссякнут мысли на эту тему. Весь процесс может занять от десяти до пятнадцати минут.

5. Затем проанализируйте свои записи. Обратите внимание на две темы. Первая – мысли, связанные с тем, чего хотят от вас и ваших действий другие люди, например родители или супруг. Это самые ненадежные причины, потому что они никогда не пробуждают энтузиазма. А потом просмотрите пункты, которые значимы для вас лично. Может быть, они имеют отношение к тому, как ваша работа влияет на других. Или касаются ваших жизненных ценностей. Обведите эти пункты.

6. Обдумайте эти наиболее важные для вас записи. Опишите, почему они так много значат для вас. Почему волнуют? Когда ваша работа и другие занятия соответствуют этим пунктам?

7. Наконец, опишите, как вы планируете связать вашу деятельность с этими важными пунктами. Как вы будете контролировать выполнение этого плана?

Просто делай то, что тебе говорят. Если не хочешь, то запомни – есть много желающих занять твое место.

Двумя предложениями он разбил мои мечты. Он заставил меня разлюбить фильм, над которым я работал, и студию. Всего двумя предложениями.

Автор этого признания – Джон Лассетер, человек, который всю свою жизнь мечтал об одном – работать над анимацией на Walt Disney Animation Studios. Просто не верится, что нашелся тот, кто оказал такое мощное негативное воздействие на его энтузиазм.

Мы рождаемся с огромным интересом к жизни. К сожалению, многое мешает нашему природному энтузиазму, и это важно учитывать. Один из самых главных факторов – социальное отторжение. Когда мы чувствуем, что «не вписываемся» в среду, наш энтузиазм резко снижается.

Вспомните о тех случаях, когда вы ощущали себя отвергнутым. Это могло происходить в школе, вузе, на работе или в месте проживания. Что вы чувствовали? Каков был ваш энергетический потенциал? Ощущали ли вы энтузиазм? Конечно, нет. Социальная оценка – это важнейшая составляющая психологического напряжения. Отчасти причина заключается в том, что в глубине души все мы хотим быть «своими». Мы стремимся к единению с другими людьми. Когда же мы ощущаем, что находимся вне социального круга, наш энтузиазм умирает, а результаты деятельности снижаются.

Окончив Калифорнийский институт искусств, Лассетер начал работать в компании Walt Disney. Это была мечта всей его жизни – устроиться в кинокомпанию, производящую мультфильмы. Человека, более воодушевленного своей новой работой, невозможно было найти. Однако, как говорит Дэвид Прайс: «Старая гвардия Walt Disney не приветствовала молодежь, а тем более их идеи. Они считали, что эти выскочки должны доказать свое право трудиться здесь».

Лассетер рассказывал: «Я вносил предложения, чтобы сделать фильмы лучше. Но старшие смотрели на меня как на чужака и продолжали рисовать свои устаревшие линии».

Это был первый опыт Джона. Он оказал на него сильное влияние.

Прайс пишет: «Его философия заключалась в том, что нужно быть открытым всем идеям, от кого бы они ни исходили. Все предложения должны быть услышаны, не важно, кто их высказал. Люди считали себя “причастными”, это была настоящая команда, неиссякаемый источник энтузиазма. Джон хотел, чтобы в дискуссиях принимали участие все и чтобы все чувствовали, что они могут внести свой вклад в общее дело. То есть они составляли единое целое. Конечно, наступал момент принятия решения (все-таки это была ограниченная демократия), и Джон брал это на себя. Но такой подход создавал в команде удивительное чувство сопричастности».

Один из самых действенных инструментов, который Лассетер использовал для воодушевления сотрудников, – специальные встречи, где все могли высказывать свои предложения и критические замечания.

Эд Кэтмелл рассказывает: «У нас существует уникальная практика проведения неформальных, так называемых обзорных встреч. Представьте себе, что в процессе производства фильма вы должны показать свою работу специалистам мирового уровня. Это психологическое напряжение. Мы поняли, что в той творческой атмосфере, где работают талантливые люди, многие хотят повременить с демонстрацией своей работы до тех пор, пока она не будет почти совершенной. Это естественно, ведь никто не хочет выглядеть менее талантливым, чем он есть на самом деле. Никто не хочет, чтобы его считали слабаком. Неформальные встречи должны решить эту ситуацию. Каждый будет показывать свою работу и делиться даже самым малым прогрессом ежедневно. Это изменило поведение людей. Ведь если показывать свою работу ежедневно, то исчезает всякое смущение и человек становится гораздо более креативным».

Джон обычно разговаривает с сотрудниками и до начала рабочих встреч, и во время мероприятия. Это позволяет людям чувствовать себя раскованнее, воспринимать советы и рекомендации не как судьбоносные решения, а как один из доступных способов сделать фильм лучше.

Заразительный энтузиазм Лассетера и его позитивное влияние дают им возможность чувствовать свою сопричастность во время критических обзорных встреч.

«Когда мы находимся в состоянии относительной безопасности, то видим мало угроз, которые требуют от нас особого внимания, – говорит Барбара Фредриксон. – Позитивные эмоции позволяют нам настроиться на долгосрочные интересы. Нашим предкам непродолжительные позитивные состояния казались бесполезными с точки зрения перспектив выживания. Но в долгосрочном плане эти эмоции принесли человечеству пользу. Функция позитивных ощущений – убедить человека, что сейчас он в безопасности. Они как бы говорят мозгу: «Перестань беспокоиться о сегодняшнем дне, займись мечтами о будущем».

Чтобы помочь команде достичь целей:

1. Не дайте поймать себя в «ловушку задачи», когда люди концентрируются на стремлении выполнить задачу до такой степени, что забывают о важности правильных отношений в команде. Выполнить порученное задание важно, но если это делается за счет ощущения сопричастности участников группы, то энтузиазм может потухнуть.

2. Меняя состав и структуру команды, помните, что важно наличие в ней хотя бы одного человека, который заражает всех энтузиазмом и чувством общности. Не забывайте слова профессора Пентленда из Массачусетского технологического института, что один человек иногда важнее для воодушевления команды, чем все другие факторы, вместе взятые.

3. Подготовьте план действий, направленных на то, чтобы поддерживать в группе чувство сопричастности. Помните и о другой важной находке Пентленда: он мог предсказывать успешность группы по манере общения ее участников вне формальных мероприятий. Найдите способы укрепить морально-психологическое состояние команды за стенами офиса. Джон Лассетер организовывал для сотрудников совместные кинопросмотры, вечеринки, выставки собственных раритетных автомобилей и другие мероприятия, единственной целью которых было развить чувство общности. И это ему удалось!

4. Не забывайте о пространстве, в котором работает ваша команда. Могут ли сотрудники свободно контактировать друг с другом? Студия Pixar при разработке проекта своего нового офиса уделила этому много внимания. Предполагался большой холл, который как бы приглашал людей посидеть в удобных креслах и поговорить. В холле разместили личные почтовые ящики сотрудников, просторные туалетные комнаты, кафетерий, фитнес-центр. Это был самый настоящий социальный хаб[33], где спонтанно возникали дискуссии и царил дух взаимодействия.