Так что и родители, и менеджеры ясно должны понимать, чего хотят добиться. Когда вы хвалите своих детей или сотрудников ради их удовольствия, независимо от заслуг, то не создаете условий для качественной работы. Подход «каждый заслуживает по медали» давно отвергнут. Ваши дети будут лучше учиться, а персонал компании – эффективнее работать в напряженной ситуации, если вы поможете им повысить самооценку на основе реальных достижений, а не беспричинной похвалы. Поэтому предлагайте им настоящие вызовы. Это разовьет уверенность в себе, которая пригодится в нужный момент.

Уверенность в себе работает как противоядие по отношению к негативному воздействию психологического напряжения, которое чревато сомнениями, искаженным мышлением, физическим перенапряжением или излишним возбуждением. Ощущение уверенности не означает, что вы не испытываете сомнений. Каждого олимпийского чемпиона или выдающегося тренера НБА, с которым мы работали, нередко одолевали сомнения. Как сказал известный хоккеист, двукратный олимпийский чемпион Сидни Кросби: «Покажите мне спортсмена, который никогда не сомневался, и я покажу вам спортсмена, который говорит неправду».

Исследования, проводившиеся в течение последних тридцати лет, показывают, что уверенные в себе люди не воспринимают напряженные ситуации как катастрофу. Для них это просто проблема, которую нужно решить. Так они защищают себя от побочных эффектов психологической напряженности, поэтому способны действовать с высокой отдачей даже в условиях сильного волнения.

Тот, кто вполне уверен в себе, действует решительнее, упорнее, с большим оптимизмом и энтузиазмом. Он демонстрирует непоколебимую стойкость и выбирает более трудные цели, чем менее уверенные люди. Доказано, что к моменту поступления в вуз успеваемость студентов зависит от уверенности в себе больше, чем от любого другого фактора.

Когда люди ощущают физические признаки психологической напряженности, уверенность в себе укрепляет их силы, потому что они знают, что могут справиться с проблемой. Когда они чувствуют возрастающее беспокойство или сомневаются в себе, то осознают, что не должны этому поддаваться. Они воспринимают эти признаки как сигналы, что настала пора действовать. Понимание ситуации увеличивает ощущение контроля над ней. Мы становится психологически неуязвимыми, концентрируемся и уже не стремимся избежать вызовов.

Как писал нобелевский лауреат Эли Визель[25], переживший ужасы холокоста, «прежде всего мы должны понимать, что жизни без риска не бывает. А когда мы сильны внутренне, все остальное вторично, даже риски».

Утром 4 января 1988 года возник пожар на заводе химических удобрений Cargill’s в Мэйсвилле. Когда репортаж об этом передавали по телеканалу CNN, одному из менеджеров завода позвонил CEO компании Cargill’s. «Ты знаешь о пожаре на заводе?» Менеджер Джим Прокопанко сам только что увидел все в новостях. Директор завода был в отпуске. CEO сказал Джиму: «Поезжай в Кентукки. Нужно, чтобы ты занялся людьми и позаботился о репутации компании».

В мгновение ока Джим оказался ответственным за жизни 2500 жителей поселка, которых эвакуировали с места катастрофы, а также за репутацию корпорации Cargill’s.

Поначалу Джимом овладела паника. Он знал, что обычно на складах завода много селитры, которая могла взорваться. Временами на заводе скапливалось до 400 тонн селитры и других химических веществ. Но было неизвестно, есть ли они там в данный момент.

«В таких ситуациях вы спрашиваете себя: “Что же делать?” Все непонятно. У меня не было опыта в таких ситуациях, я не знал, что находилось на складах… Что, если произойдет взрыв селитры?»

Джим рассказал: «Меня не оставляла мысль, что моей карьере конец. Вдобавок ко всему прибавилось страшное замешательство. Новости о пожаре на CNN! Ничего хуже нельзя было придумать. Это могло нанести вред окружающей среде, людям и репутации компании. У меня кружилась голова. Когда что-то происходит вот так вдруг, как гром среди ясного неба, чувствуешь себя ошеломленным, теряешь контроль над ситуацией… Мне казалось, что я окончательно запутался… Меня охватила паника. Я понял, что нужно чуть-чуть успокоиться».

Джима терзали сомнения, но он был уверен в себе. «Хотя я чувствовал, что ситуация становится неуправляемой, в глубине души я понимал: если немного остыну и соберу вокруг себя группу надежных помощников, то мы справимся с ситуацией».

В подобных случаях уверенность в себе играет огромную роль. Джим был охвачен паникой («моей карьере конец»), в его организме происходили сильные физиологические реакции, связанные с выбросом в кровь большого количества адреналина и высоким психологическим напряжением. Но в то же время он верил, что сможет взять ситуацию под контроль. И эта уверенность действовала как успокаивающий фактор, помогая побороть сильное волнение.

Первая мысль, которая пришла в голову Джиму, когда он узнал об аварии, оказалась пророческой. «Я подумал, что информация о пожаре, переданная CNN, может быть ошибочной». Так оно и оказалось.

Джим понял: если он хочет действовать эффективно, прежде всего нужно взять себя в руки. «Нельзя было заниматься мелочами. Я должен думать о главном». И он вспомнил, что сказал ему CEO корпорации: «В первую очередь позаботься о людях и репутации компании». Это и было самое главное.

Теперь Джиму предстояло собрать вокруг себя надежных людей и тщательно продумать, как ликвидировать аварию. «Мы постарались максимально трезво оценить ситуацию. В команду входили настоящие профессионалы: медики, пожарные, финансисты, специалисты по страховому делу и другие. Мы работали бок о бок. Когда я собрал вокруг себя всех этих прекрасных людей, я сам себе показался умнее».

«Я понял, что психологическое напряжение вызывают не события. Вы сами создаете его в себе. Это ваша психологическая и физиологическая реакция на ситуацию. Часто вас не обвиняют в самом бедствии, но запоминают ваши действия, связанные с ним. Мне необходимо было забыть о себе, перестать думать, как авария скажется на мне лично. Нужно было сосредоточиться на подлинно важном. Концентрируясь на себе, вы невольно увеличиваете внутреннюю напряженность. Эффективность ваших действий снижается. Я понял: если я хочу, чтобы наша команда работала как единое целое, то должен быть искренним. Любую свою ошибку я обязан признавать, после чего двигаться дальше. Нельзя притворяться, будто я знаю больше других. Ключ к успеху состоял в том, чтобы правильно настроить команду, и начинать нужно было с себя».

Такой настрой помог Джиму и его команде успешно справиться с ситуацией. Они не побоялись взять на себя ответственность за пожар и позаботились о людях, попавших в беду. В условиях высокого психологического напряжения они принимали пусть не идеальные, но правильные решения. По оценкам всех, и жителей поселка, и СМИ, и руководства компании, они добились успеха.

Спустя несколько месяцев, после тщательного анализа, концерн Cargill решил, что операции с селитрой слишком опасны, и продал эту часть бизнеса.

Однако опыт эффективных действий в чрезвычайной ситуации сыграл свою роль в карьере Джима. Он был назначен CEO компании Mosaic – основного мирового производителя концентрированных фосфатов и химических удобрений.

Джим применяет полученные знания и сегодня. Как CEO он сталкивается с множеством напряженных ситуаций: выполнение годовых планов, введение новых технологий в производственный процесс, выход на новые рынки, обучение команды и т. д. Именно опыт работы в Cargill дал ему ту уверенность, которая позволяет смело встречать любые проблемы. История с пожаром сделала его в глазах коллег лидером. Теперь у него хорошая репутация человека, которому можно доверять в самых ответственных ситуациях.