Пентленда заинтересовало, как индивидуумы и коллективы работают и общаются друг с другом, добиваясь того или иного результата в напряженных ситуациях. Его особенно интриговало то обстоятельство, что некоторые люди способны воодушевлять других. Но как они это делают? «Как могут быть очень убедительными люди, если их слова таковыми не являются?»

Пентленд и его команда занялись вопросами общения с эволюционной точки зрения. Хотя многие из нас при мысли об общении сразу вспоминают о языке, на протяжении многих тысяч лет человеческие существа использовали и сложную систему невербальных сигналов. «Мы совершенно напрасно игнорируем эту сигнальную систему, – говорит Пентленд. – Невербальный фактор может сделать даже нелогичные с виду аргументы на удивление убедительными. Люди верят им из-за того, как мы их излагаем. Если эти факторы правильно использовать, то коллективные обсуждения различных вопросов могут стать намного продуктивнее».

Для изучения древней сигнальной системы группа Пентленда, получившая название «Лаборатория изучения поведения человека», разработала новую технологию, известную как «социометрический бейджик».

Исследователи называют эту технологию еще проще – «социометр». Это электронное приспособление, которое носят с собой, и оно автоматически измеряет параметры межличностного общения. Сюда входят продолжительность разговора, физическая приближенность человека к собеседнику, уровень его физиологических проявлений в ходе общения: голос, жесты и поза. Пентленд и его команда сконструировали несколько сотен таких «социометров», используя их в различных организациях для изучения индивидуального и коллективного поведения людей.

«Мы обнаружили, что в команде важен один конкретный человек, – говорит Пентленд. – По нему можно предсказать успех. Этот человек выслушивает собеседника, задает вопросы, а затем обращается к следующему человеку, заражая его энтузиазмом».

Согласно исследованиям группы Пентленда, этот человек заражает всю группу энтузиазмом и позитивными эмоциями. «От него больше, чем от любого другого фактора, зависят результаты работы команды». В журнале Harvard Business Review Пентленд описал, как энтузиазм раскрепощает производительность команд в напряженных ситуациях. Это касается, например, таких специфических коллективов, как отделения реанимации, колл-центры крупных компаний и инновационные команды. «Люди используют много разновидностей сигналов, но те, что мы называем подлинными сигналами, отличаются от других: они вызывают изменения в принимающей системе объекта. Подлинные сигналы – это биологический термин, которым обозначаются невербальные сигналы, при помощи которых индивидуумы взаимодействуют между собой: жесты, выражение лица, тон голоса и т. д. Если я провожу время с каким-то человеком и испытываю радость, то этот человек тоже будет счастлив. Наши невербальные сигналы передаются через биологические функции организма. Если я счастлив, то это буквально переносится на другого человека».

Команде Пентленда удалось измерить не только энергию энтузиазма, но и заразительную силу эмоций. Когда люди общаются между собой, эмоции передаются через нейронные цепочки от одного человека к другому. Такие сильные эмоции, как радость или беспокойство, могут передаваться от человека к человеку буквально мгновенно. Это явление называется «эмоциональное заражение». В нем сильные чувства выступают в качестве социальных вирусов, которые заражают всех, с кем их разносчик вступает в контакт.

«Наши устройства измеряют эти параметры, а также то, сколько времени вы смотрите в лицо собеседнику, как близко к нему стоите и сколько позволяете ему говорить. Чем люди успешнее, тем они энергичнее. Они больше говорят, но и больше слушают. Они больше находятся в зрительном контакте с окружающими, лучше воспринимают советы и рекомендации, умеют разговорить собеседника и вызвать его на откровенность. Харизматичными их делает не только то, что они говорят, но и то, что выражают эмоциями. Чем больше таких харизматичных, энергичных людей вы включаете в состав команды, тем выше результаты ее деятельности».

Когда Пентленд и его сотрудники взялись за инструментальное фиксирование того, что происходит в эффективно работающих командах в напряженных ситуациях, они сразу же отметили «фоновый шум» энтузиазма в межличностном взаимодействии в группе, даже не представляя себе, о чем в реальности говорили ее члены. Поэтому можно сделать вывод, что ключ к высокой производительности группы находится не столько в содержательности дискуссий, сколько в манере общения ее участников. Группа исследователей под руководством Пентленда работала с командами, действующими обычно в очень напряженных условиях – в инновационных подразделениях компаний, реанимационных отделениях больниц, клиентских службах банков, финансовых компаний, колл-центрах и т. д. Ученые при помощи социометров собирали объективные данные о поведении членов этих групп в процессе общения: тоне голоса, жестах, а также о том, с кем именно и как долго они разговаривали. Исследователи обнаружили, что люди часто не помнили содержания разговоров. «Мы постоянно сталкивались с тем, что именно атмосфера общения – главный фактор, по которому можно предсказать успешность работы того или иного коллектива. Конечно, для этого есть и другие параметры: уровень интеллектуального развития каждого участника, его личностные качества, навыки и умения, суть дискуссии в группе и т. д. Но атмосфера общения оказывается важнее, чем все другое, вместе взятое».

Именно фактор атмосферы общения объяснял полученные Пентлендом данные о значительном отличии результатов равных на первый взгляд команд. Более того, эта атмосфера оказалась важной и за пределами формального общения. Заинтересованность и энергия составили «не менее одной трети различий в производительности между командами».

В ситуациях высокого эмоционального напряжения решающими становятся не ум или характер членов команды и даже не содержание дискуссий. Главное – уровень энтузиазма, который проявляется и за пределами формального общения. Исследования ученых показали, что в Национальной баскетбольной ассоциации только один этот фактор позволяет одержать шесть лишних побед в год. Так же было и в сфере фармацевтики: командная работа позволяла повысить продажи на 13 %.

Если вы спросите киноманов, кто самый успешный кинопродюсер и кинорежиссер за последние пару десятилетий, то услышите в ответ имена Стивена Спилберга, Мартина Скорсезе или Клинта Иствуда. Но правильный ответ – Джон Лассетер, креативный директор студии Pixar.

Когда мы расспрашивали людей, которые изучали историю этой киностудии, постоянно возникала одна и та же тема – энтузиазм Джона Лассетера. Это главный залог успеха команды Pixar. Дэвид Прайс, автор книги The Pixar Touch, пишет: «В процессе создания всех фильмов Джон излучал постоянную уверенность. Он заражал своим необыкновенным энтузиазмом всю команду. Он ходил по студии, смеялся, шутил и действовал на людей успокаивающе. Это был тот решающий 1998 год, когда напряжение достигло апогея. У него была вера в то, что все удастся. И что нет оснований для паники».

Как писала газета The New York Times, «Лассетер излучает какое-то очень земное дружелюбие и позитивность… свежесть, любовь к людям и молодость сердца. Это материализуется в успехе каждого фильма студии. Все эти качества, помимо способности Лассетера вносить в работу инновации и колоссальное воображение, также составляют успех Pixar».

Лассетер, знаменитый своей гавайской рубашкой и организацией импровизированных «хвостов» из людей под названием «анаконда», – живое воплощение энтузиазма, который был так необходим студии Pixar.

«Когда они решили переделывать фильм, то Джон и вся группа сценаристов исчезли на выходные и привезли новый сценарий, который заразил всю студию, – пишет Прайс. – Лассетер действовал очень выразительно и позитивно. Есть люди, которые мало говорят, скупо используют слова и жесты. Это ни в коем случае не относилось к Джону. У него всего было много. Широкие жесты. Большие цели. Он всегда занимал много места и говорил очень энергично. Например, при встрече вместо рукопожатия он всегда обнимал вас и похлопывал по плечу. Но все это сплачивало людей вокруг проекта. Работа на студии очень тяжелая и кропотливая. Каждое движение персонажей, каждая сцена требуют многих часов проработки. Если вы не верите в свой фильм и у вас нет энтузиазма в работе, то ничего не получится. Джон всегда верил в то, что его фильмы будут самыми лучшими, – это и отличало работу всей команды».