Так, желание схитрить в ходе строительства и стремление обогатиться за счет ухудшения качества производства лежат в основе желания генерального директора компании, в основе его истинного интереса купить сырье не где-то на рынке, а у своего поставщика, который может провернуть нужную ему махинацию с накладными документами. Вы не сможете продать такому человеку свой товар, даже если в прессе и на главной странице сайта его фирмы официально объявлено о тендере на покупку стройматериалов.

Однако зная истинный интерес человека, вы можете изменить свою стратегию в нужном направлении. Вы можете предложить со своей стороны более выгодное предложение, перекрывающее черный доход хитрого начальника, можете пригрозить раскрыть его схему общественности и сотрудникам компании, можете посулить большую выгоду в будущем и т. д.

Второй аспект сбора информации – это выявление позиции другой стороны. Позиция – это совокупность мыслей, принципов, целей, действий и поведения стороны на переговорах, в основе которой лежит ее открытый и истинный интерес. Позиция присуща как индивидуальной, так и коллективной Системе! Часто они совпадают, особенно когда на переговорах Переговорщики работают с позицией представляемой ими компанией.

Позиция состоит из ядра и поверхности.

Ядро позиции – это основные и второстепенные цели, которые сторона стремится достигнуть в ходе переговоров. И человек и фирма преследуют определенные цели. Находите их.

Поверхность позиции – это разные показатели, влияющие на цели и на поведение другой стороны на переговорах. В первую очередь к ним относятся причины, из которых возникает интерес. Так, например, вся компания стремится к новым заказам, чтобы расшириться. К такой же цели может стремиться и Переговорщик, представляющий интересы компании.

К влияющим на поведение показателям, отражающимся в поверхности позиции, также относятся такие дополнительные свойства как положение в обществе и статус (как компании, так и конкретных людей в ней). В поверхности заключена личная и коллективная мотивация, ответственность, обязательства перед другими игроками, финансовые аспекты и показатели предприятия, стратегия развития, ее миссия, многочисленные обстоятельства.

Немаловажную роль играет и общий фон переговоров, например, военные действия, глубокий конфликт или дружественные, партнерские отношения, стремление к общей выгоде или, наоборот, желание достигнуть своих целей любыми возможными способами.

Третий аспект сбора информации о другой стороне посвящен определению состояния, к которому она стремится. Это может быть освобождение от текущих проблем и, как следствие, увеличение спокойствия, может быть приумножение доходов, ведущее к радости и беззаботности. Состояний много.

Понимание состояния, к которому стремится другая сторона, позволяет эффективнее работать в другой Системе, достигать на переговорах нужных вам результатов, правильно построить свою стратегию и тактику убеждения. Учитесь работать с Центром восприятия (глава 4). Определяйте, в каком состоянии находятся индивидуальные Системы и коллективная Система другой стороны.

Четвертый аспект связан с анализом сильных и слабых сторон оппонента и всей Системы в целом, а также с изучением влияющих на поведение участников переговоров внешних возможностей и угроз. Например, воздействие извне может быть вызвано обязательствами перед третьей стороной, к примеру, ежемесячная плата поставщику, подталкивающая как можно скорее продать товар.

Стадия диагностики и сбора информации является неотъемлемой частью подготовки ко всем настоящим переговорам. Даже когда вы просто встречаетесь со своим другом, чтобы предложить ему какой-нибудь пустячный проект, все равно полезно собрать информацию, вспомнить о Системе другого человека и настроиться на правильный лад совместной работы.

Всегда отрабатывайте свой интерес, позицию, обращайте внимание на свое состояние перед разговором, анализируйте свои сильные и слабые аргументы. Помните, что процессу переговоров часто мешает разное видение сторон, разный взгляд на одни и те же вещи. Не забывайте о программе восприятии реальности.

В ходе предпереговорной стадии всегда следует учитывать, как можно больше нюансов и деталей. Чем больше вы их найдете и проработаете, тем легче будет на самих переговорах. Учитесь моделировать, видеть вещи глазами другой стороны, работать в Системе каждого участника переговоров и в Системе противоположной стороны в целом.

ТРЕТИЙ ЭТАП

Формирование команды

• Делегирование

• Борьба с внутренним сопротивлением

• Иерархия подчинения

• Уклонение от споров

• Работа с переводчиками

Третий этап предпереговорной стадии посвящен формированию команды, с которой вы будете готовиться к переговорам и принимать в них участие.

Уже на этапе сбора и анализа информации вы понимаете, какие специалисты и помощники потребуются для успешной подготовки. Подумайте, кого из сторонников вы могли бы привлечь. Для укрепления своей позиции в ходе подготовки к объемным или сложным переговорам не всегда хорошо, а иногда даже опасно и неэффективно пытаться сделать всю работу самостоятельно. При необходимости обязательно привлекайте специалистов, особенно если вы «понятия не имеете, о чем идет речь».

Делегируйте, передавайте им часть работы. Обращайтесь за финансовыми консультациями и юридической поддержкой к профессионалам, а не в первую попавшуюся контору. Ищите настоящих специалистов своего дела.

Определите, кто примет участие на самих переговорах, а кто будет оказывать вам поддержку в ходе подготовки. У всех членов должен присутствовать командный дух, все должны стремиться к достижению общей цели, помнить, что самый выгодный результат – это не личный, а совместный. Необязательно, что все члены команды будут сидеть с вами в офисе или участвовать на самих переговорах. Некоторые специалисты могут работать дистанционно и привлекаться на определенных этапах.

Формирование команды часто сопровождается внутренним сопротивлением. Сопротивление внутри команды связано с индивидуальными особенностями каждой из Систем участников, и, как я уже писал ранее, с необъятным инстинктивным желанием обрести свою значимость. Обычно после того как все познакомятся, многие захотят продвигать себя на роль помощника Переговорщика, возжелают занять место под солнцем рядом с лидером или попросту начнут тянуть одеяло на себя.

Например, представитель компании, которого босс определил к Переговорщику в помощь, прикрываясь своими связями с руководством и полномочиями, начал гнуть свою линию и предлагать свой вариант строительства всей конструкции подготовки и ведения переговоров. Сходу пресекайте подобные поползновения и действия!

В переговорном путешествии только один лидер и капитан. Это – Переговорщик, именно его пригласили помочь, и все участники обязаны его слушаться и подчиняться именно его действиям. Если такого не происходит, можно обсудить с пригласившей стороной целесообразность своего участия.

Говоря о причинах появления сопротивления внутри новоиспеченного коллектива, кто-то кому-то может просто не понравиться в силу особенности своей модели поведения и внутренних программ. Переговорщику как организатору процесса необходимо всегда сразу обозначать границы приемлемого формата поведения, устанавливать систему поощрений и наказаний, выдвигать сотрудничество на первое место.