Настоящая трансформация в корпорации, школе или любом другом учреждении предполагает существенные изменения в основных функциях, технологии, финансовой структуре, культуре, людях и организации.

Хороший пример тому — стратегический сдвиг Ай-би-эм от корпорации, чья основная деятельность заключалась в производстве «вещей», к приоритетной продаже услуг. В 2004 году ее прибыль от продажи услуг составила 46 миллиардов долларов, 48 процентов всей прибыли компании, и отдел услуг насчитывает теперь 175000 сотрудников, то есть это самый многочисленный отдел Ай-би-эм.

Существенные перемены произошли и в компании «Кодак», решившей перейти к выпуску цифровых камер. Почти целое столетие ее главной функцией было производство, проявка и печатание галогенидосеребряной пленки — теперь этот процесс почти вытеснен цифровой фотографией. К 2004 году «Кодак» приблизилась к тому, чтобы стать доминирующей компанией в этой новой сфере.

Реальная, а не лжетрансформация возможна и в общественном секторе. Это доказал Уильям Дж. Брэттон, в 1994 году возглавивший нью-йоркскую полицию, насчитывавшую 37000 сотрудников. Вступая в должность, он заявил, что отныне ее функцией является не просто поимка преступников, а прежде всего предотвращение преступлений и забота о будущем.

До того как полицию Нью-Йорка возглавил Брэттон, эффективность ее деятельности измерялась сравнением с результатами работы других отделений на основе данных ФБР, которые предоставлялись раз в полгода.

Брэттон заставил чрезмерно загруженных, недовольных и зачастую обозленных полицейских предоставлять еженедельные рапорты для новой базы данных COMPSTAT, показывающей, каких именно видов преступлений становится больше или меньше на их участках. Потом полицейские должны были каждую неделю отчитываться в том, что именно они делают, чтобы справиться с этими преступлениями. Улучшенная, более быстрая обратная связь быстро изменила ситуацию к лучшему.

Самой известной инновацией нового начальника стала политика «разбитого окна», заставившая копов реагировать даже на самые мелкие правонарушения вроде разбитых стекол, граффити или непрошеной мойки стекол автомашин с целью вымогать деньги у владельцев. Борьба с этими мелкими нарушениями вызвала падение кривой и серьезных преступлений и показала городу, что полиция действительно занимается делом.

Организационно Брэттон делегировал власть вниз, на уровень районных участков, и поднял боевой дух полицейских, выкорчевывая коррупцию. Это вызвало уважение к полиции и вселило уверенность в том, что он будет отстаивать интересы полицейских перед политиками и населением.

Благодаря всем этим инновациям Брэттон реально изменил работу полиции. И хотя статистика правонарушений — вещь лукавая, сегодня уже ясно, что число убийств в Нью-Йорке снизилось на 44 процента, а число серьезных преступлений — на 27 процентов всего лишь за 27 месяцев. Брэттон трансформировал Департамент полиции Нью-Йорка. Теперь он пытается сделать то же самое в Лос-Анджелесе.

Ай-би-эм, «Кодак» и Департамент полиции Нью-Йорка — крупные, давно существующие организации, но чтобы предотвратить близящийся крах, требуется не только трансформация старых учреждений. Требуется также создание новых типов компаний, организаций и предприятий, крупных и мелких, на каждом уровне общества. Для этого нужны новаторы, готовые использовать нетрадиционные источники, противостоять соперничеству, подозрительности, цинизму и элементарной глупости.

Нелишне вспомнить, что ни одно из привычных нам учреждений — будь то Ай-би-эм, «Кодак», ООН, Всемирный валютный фонд, полиция или почта — не свалилось с небес.

Все наши организации, от крупных банков до банков крови, от фабрик до пожарных станций, от музеев до аэропортов изначально были созданы новаторами от бизнеса или социальными реформаторами, которые в процессе своей деятельности встречали гораздо более серьезное сопротивление, чем то, что имеет место сегодня в развитом обществе. Многие их инновации в бизнесе или общественной жизни были не менее важны, чем инновации в технологии.

Нам известны имена многих великих изобретателей прошлого — создателей паровой машины Сейвери и Ньюкомена, изобретателя хлопкоочистительной машины Уитни, изобретателя электрической лампочки Эдисона, Морзе с его телеграфом, Дагерра с фотографией, Маркони с радио, Белла с телефоном. Мы справедливо отдаем им должное.

К сожалению, мало кто из нас, не считая историков и специалистов (да и те едва ли), может вспомнить того, кто первым придумал компанию с ограниченной ответственностью. Или того, кто в 1892 году вписал статью об обществе с ограниченной ответственностью в законодательство Германии. А между тем сегодня невозможно представить себе мировую экономику и финансовую систему без ограниченной ответственности вкладчиков. Разве это менее важное изобретение, чем, скажем, телеграф?

Мало кто сегодня начнет строить дом, офис, торговый центр, кинотеатр или фабрику, не застраховавшись от пожара. Но кто был Тот безымянный новатор в страховой компании «Феникс», который в 1790 году нанял картографа Ричарда Xoрвуда, чтобы начертить первый план Лондона, предназначенный для того, чтобы помочь компании оценить стоимость недвижимости и обеспечить страховку от возгорания?

Кто был тот наделенный воображением и отвагой человек, что создал первый паевой фонд, первый симфонический оркестр, первый автоклуб и множество других компаний и организаций, которые сегодня мы считаем чем-то само собой разумеющимся? И где же Нобелевская премия за социальные изобретения?

Если бы малая толика сумм, которые тратятся на научные и технологические исследования и изобретения, пошла на создание и тестирование новых организационных и институциональных структур, у нас был бы гораздо более широкий выбор средств для предотвращения грядущего краха.

Мухаммаду Юнусу потребовалось немалое воображение, чтобы создать банк, который ссужает деньги беднейшим людям — деревенским предпринимателям, которым нужно всего-то 30 или 50 долларов, чтобы начать свой небольшой бизнес. Обычные банки не могут позволить себе обслуживать столь ничтожные займы, а у таких заемщиков не имеется кредитной истории.

В 1976 году Мухаммад Юнус, экономист из Бангладеш, учредил банк «Грамин». Для гарантии возврата займов вместо обычного заклада он попросил заемщиков привлекать группу поручителей из их общин. Эти группы были заинтересованы в успехе предприятия и могли оказать давление на заемщика в случае задержки платежей. Если долг был выплачен, члены группы поручителей также могли претендовать на заем.

К 2005 году «Грамин» предоставил кредиты 4300000 заемщикам на сумму 47 миллиардов долларов; большинство клиентов составляли женщины, которые оказались более предприимчивыми и более добросовестными. Подобные операции банк «Грамин» вызвал к жизни по меньшей мере еще в 34 странах и учредил фонд помощи неправительственным организациям, которые пожелали перенять его опыт.

Сегодня микрофинансирование стало заметной глобальной индустрией. Ключи к его успеху — необычно (для США и Европы) высокие кредитные ставки на заем и 98-процентный уровень возврата. С последним иногда возникали трудности. Однако, как говорит президент организации Всемирного женского банка Нэнси Барри, «выдача кредитов этим заемщикам не более рискованна, чем кредитование Дональда Трампа».

Что еще интересно в этой социальной инновации, так это то, что она оказала трансформирующее влияние на другие учреждения. Начать с того, что «Грамин» имел множество последователей бангладешской модели. Согласно «Уолл-стрит джорнал», к 2001 году «владельцы лавок, играющие в карты в деревне Багил Базар, могут наизусть сказать, какие условия предлагают семь конкурирующих банков».

Поскольку прибыли «Грамина» необычно стабильны, 26 неправительственных организаций, работающих в бедных странах, создали собственные банки микрокредитования, чтобы финансировать собственную некоммерческую деятельность.