Пока мы писали эту главу, нам пришло письмо по электронной почте из компании, которая недавно продала нам копировальную машину. Краткое послание почти в ультимативной форме требовало, чтобы мы снимали показания счетчика на нашей машине и посылали эти сведения по е-мейлу, указав серийный номер машины, чтобы они могли выставлять нам правильные счета. Что же, подивились мы, случилось с контролером, который раньше приходил к нам в офис?

Было время, когда, не получив отправленную нам бандероль, мы звонили в «Fedex» по бесплатному номеру, чтобы выяснить причину. Где-то на терминале в Мемфисе, штат Теннесси, или в каком-то другом городе сидел сотрудник, обычно девушка, и выяснял для нас, куда запропастилась злосчастная посылка.

В один прекрасный день «Fedex», объявив это великим инновационным удобством для пользователей, сообщил нам, что отныне мы, клиенты, должны сами отслеживать путь наших отправлений через Интернет. Что же, дивились мы, случилось с той юной леди?

Но не только производители копировальных аппаратов и почтовики требуют от клиентов участия в их бизнесе в качестве протребителей. «Бэнк оф Америка» заявил о том, что получил «огромное количество» требований на погашение чеков — а для этого нужно было, чтобы 800 операционистов находили чеки на микропленке, копировали и пересылали их заявителям, — и ввел технологию, которая позволяла самим клиентам погашать чеки либо через Интернет, либо через банкомат.

Это нововведение опять-таки объявлялось благодеянием по отношению к потребителю, каковым оно, безусловно, и является, но только требует от клиента выполнения лишней работы. Навязав эту новую услугу, банк объявил о сокращении рабочих мест на 6,7 процента.

И это только один банк. В 2002 году в США клиенты банков совершили почти 14 миллиардов операций через банкоматы — треть от того, что совершается во всем мире. Клиенты довольны банкоматами, в частности, потому, что они экономят их время, а в скоростной экономике каждая минута на счету.

Допустим, что в среднем операция через посредство банковского клерка занимает, скажем, две минуты. Это значит, что клиенты совершают бесплатную работу на 28 миллиардов минут, следовательно, банкам на это потребовалось бы нанять дополнительно более 200000 сотрудников.

Это, однако, не означает экономии 28 миллиардов минут времени клиентов. Средняя операция с банкоматом занимает несколько минут. Только теперь клиент выполняет часть работы, которую раньше выполнял оплачиваемый операционист, и зачастую еще и платит лишние деньги за эту привилегию. Как это ни забавно, эксперты в банковском деле утверждают, будто необходимость выполнить какую-то работу — к примеру, нажать на кнопки — создает у клиента иллюзию экономии времени.

Перекладывание работы на протребителей приобретает все больший размах. В 2002 году 17000000 американских семей совершали биржевые сделки по Интернету и почти 40000000 клиентов заказывали билеты для путешествий через Сеть. Всего в том году через Интернет в США было сделано почти 360000000 покупок. В каждой из этих сделок протребители действовали как собственные биржевые брокеры, транспортные агенты, коммивояжеры, а компании перекладывали на них свои расходы на персонал.

Как и других производителей бытовой техники, клиенты засыпали «Дженерал электрик» требованиями информации о выпускаемых приборах. Компании это обходилось примерно по 5 долларов за телефонный звонок и только по 20 центов, если клиент получал информацию через Интернет. Компания жаждала сократить расходы на 96000000 долларов, благодаря чему, естественно, смогла бы сократить штаты. И куда же денутся эти рабочие места?

Ответ: туда же, куда и ставки банковских служащих, — из сферы оплачиваемого труда к бесплатным протребителям.

Во всех странах находчивые компании открывают все новые и изощренные способы экстернализировать труд. Лавры победителей в этом соревновании должны принадлежать не какой-то гигантской алчной американской корпорации, а сети японских ресторанов «Дотон Бори», которая сделала следующий шаг от буфетной концепции самообслуживания: клиенты сами готовят еду на жарочном приспособлении у себя на столе.

Следует отметить, что многие инновации такого рода потребителями приветствуются. Теоретически конкуренция должна привести к снижению стоимости такого рода услуг и таким образом опосредованно оплатить труд клиента. Когда-нибудь часть сэкономленных средств от экстернализации труда действительно может быть передана потребителю, однако в данный момент ситуация еще далека от совершенства, и клиенты оплачивают еще один обед, который съедают компании. Доля экстернализированного труда будет увеличиваться. Сдвиг труда от производителя к протребителю является очередным рубежом аутсорсинга.

Перекладывание своей работы на клиентов — не новость. В былые времена бакалейные товары хранились за прилавком, и продавцы подавали то, о чем их просили. В 1916 году появились первые супермаркеты — Кларенс Сондерс счел, что вполне можно заставить покупателя немножко поработать, и запатентовал свое нововведение.

Новые технологии сделали дальнейшую экстернализацию очень прибыльной. Если бы Сондерс вернулся и увидел, во что вылилось его изобретение, он удивился бы при виде оптических сканеров в кассе; однако при этом требовался кассир. Сегодня в Соединенных Штатах, да и повсюду в сетях крупных супермаркетов покупателю вручают прибор для сканирования покупок, и плата автоматически снимается с его кредитной карточки. И никаких служащих-посредников.

В супермаркетах используются такие сканеры, чтобы сэкономить время покупателя и не брать на работу лишний персонал: при этом, отмечает специалист по рекламе из Лoc-Анджелеса Доналд Л. Поттер, «магазин не предоставляет никаких скидок за ту работу, которую возлагает на покупателя». Один онлайновый критик этого порядка считает, что супермаркеты должны ввести «разные цены за обслуживание и самообслуживание. Это заставило бы меня чаще пользоваться системой саморасчета».

Что действительно ново, так это киберструктура, позволяющая потребителям превращаться в протребителей в широком диапазоне видов деятельности. Благодаря ей компании любого профиля открывают для себя соблазнительные возможности экономики «бесплатного обеда».

На фоне огромного количества почивших на рубеже столетий электронных торговых компаний особняком стоит та, что сумела выжить и устоять, — фирма, в чьей бизнес-модели максимально использовались преимущества бесплатного протребительского продукта. В результате клиенты Amazon.com снабжают ее сайт бесплатной рекламой в виде книжных и музыкальных рецензий, мнений, списков любимых книг и т. п.

Когда дело доходит до сокращения собственных расходов, премия за наглость, безусловно, должна вручаться налоговым службам, которые требуют сложных учета и вычислений от налогоплательщика, еще и выполняющего бесплатную работу ради привилегии заплатить налоги.

Суммируя, можно сказать, что, когда мы прибавляем к нашей оплачиваемой работе и работе протребителя третью, неоплачиваемую, немудрено, что времени нам хронически не хватает.

Мы распределяем свое время между производством, потреблением и протреблением, осуществляя таким образом очередной сдвиг в отношении к времени, одной из поистине глубинных основ.

Если прибавить конкурентное давление в денежной экономике к демографическим факторам, таким как старение, развитие и распространение знания и быструю экспансию технологий, которые можно использовать в протреблении, у нас появится много оснований ожидать настоящий взрыв протребления.

Стремление экстернализовать труд, увеличивая долю протребления, столь сильно, что в комиксе «Дилберт» даже появился персонаж — клерк, которых хвастает тем, что «если нам повезет, мы вскоре научим наших клиентов самих производить и доставлять товар». Как мы увидим в следующих главах, он может оказаться правым в своих прогнозах.