Эти данные позволяют понять, в какой зоне сосредоточены бизнес-сегменты компании, оценить текущую ситуацию в динамике и выявить проблемные с точки зрения рыночных позиций бизнес-сегменты.

Зная темпы роста рынка по бизнес-сегментам, прибыльность и собственную динамику (по финансовым показателям – данные финансовой службы), мы можем сравнить тенденции роста рынка с динамикой наших бизнесов в пространстве рынка. Это позволит нам определить позиции наших бизнесов и выявить основные тенденции в их развитии по трем направлениям:

• к потребительским рынкам;

• к конкурентной среде;

• к собственным интересам компании.

Для оценки положения бизнесов в рынке используем матрицу «Рост/ Рост» (Growth/Growth matrix, предложенную БКГ), характеризующую позиции бизнес-сегментов на их потребительских рынках. Размеры кругов (площадь) должна быть пропорциональна любому эквиваленту доходов (прибыли, капиталу и т. п.). В данном случае мы используем долю прибыли в процентах на конкретный бизнес-сегмент (табл. 11.9 и рис. 11.1).

Таблица 11.9

Данные для матрицы «Рост/Рост» (пример)

Рис. 11.1. Матрица «Рост/Рост» (пример)

Построив матрицу «Рост/Рост», мы увидим, что при совпадении роста бизнес-сегментов с ростом рынка он окажется расположенным на диагонали (прозрачный круг), если бизнес-сегмент отставал от роста рынка – он будет расположен в верхней левой части матрицы (темно-серый круг), если опережал рост рынка, увеличивая при этом свою долю, – в правой нижней (белые круги). Фактически матрица «Рост/Рост» – графический способ отражения реальной ситуации.

В рассмотренном нами примере ситуация может быть оценена как благоприятная для БС № 3 и № «последний». БС № 2 находится в равновесном положении, а № 1 теряет долю рынка. Также мы видим, что наиболее прибыльные бизнес-сегменты находятся в благоприятной зоне матрицы.

Однако следует иметь в виду, что расположение наиболее прибыльных и увеличивающих долю рынка бизнес-сегментов является не настолько безоблачным из-за того, что темпы роста рынка крайне низкие в обоих случаях. Следовательно, есть риск стагнации рынка и снижения прибыльности, так как возможно, что рынки этих бизнес-сегментов близки к насыщению.

С другой стороны, расположение № 1 показывает, что этому бизнес-сегменту совершенно напрасно не уделяется должного внимания – он работает на динамичном, быстро развивающемся рынке, потенциал которого просто игнорируется.

Мы видим хороший пример того, как расшифровка матрицы «Рост/Рост» показывает по крайней мере несколько вопросов для обдумывания:

1) почему БС № 2, находясь в равновесии с рынком, не приносит прибыли;

2) почему «заброшен» БС № 1;

3) какова реальная перспектива БС № 3 и № «последний», приносящих на момент выполнения анализа основную прибыль компании? Каковы риски? И так далее.

На первый взгляд интерпретация матрицы может показаться противоречивой, ведь табл. 11.8 дает весьма радужную картину. Но стратегический анализ и предназначен для того, чтобы получить возможность заглянуть в будущее и заблаговременно предпринять действия, которые позволят избежать возможных рисков. Нужно понимать, что удачное «сегодня» не всегда означает безоблачное «завтра».

Таким образом, мы оценили положение бизнес-сегментов относительно потребительских рынков, но это далеко не исчерпывает всего спектра вопросов, касающихся конкурентных позиций. Впереди у нас еще две проекции. Перейдем к первой из них – матрице «Рост/Доля рынка» (Growth/Share Matrix, более известная как «Матрица БКГ»), которая позволит оценить конкурентные влияния.

В этой матрице по одной оси откладывается все та же величина роста рынка, которую мы только что рассматривали, но с одной поправкой – на этот раз лучше использовать наиболее точную оценку ожидаемого (а не уже состоявшегося, как в матрице «Рост/Рост») годового роста рынка (кроме того, расчет должен производиться в единицах объема товара или услуги; если такого рода данные получить сложно, можно использовать и денежную оценку, но следует учесть рост реальной стоимости и исключить влияние инфляции и прочих факторов). По второй оси откладывается ОДР (см. табл. 11.5). Площадь кругов должна соответствовать, как и в предыдущем случае, объему продаж в каждом из бизнес-сегментов.

Для расшифровки матрицы «Рост/Доля Рынка» дадим название всем четырем ее квадрантам (рис. 11.2).

Матрица «Рост/Доля рынка» зачастую является объектом критики многих авторов, однако опыт показывает, что при корректной интерпретации полученных результатов она является мощным средством стратегической диагностики. Здесь мы рассматриваем ее наиболее поздний, модифицированный вариант, учитывающий изменения характера комментариев от исходного (БКГ) к конечному [49].

Рис. 11.2. Матрица «Рост/Доля рынка» и ее участники

Задача специалиста, выполняющего стратегический анализ, заключается в обнаружении возможных вариантов решений для какого-либо из анализируемых бизнес-сегментов в зависимости от их положения в матрице.

Рассмотрим комментарии к каждому из квадрантов на конкретном примере (рис. 11.3).

1. Квадрант «Звезды» (Stars) – здесь находятся наиболее интересные бизнес-сегменты и решения. Бизнес-сегмент является «Звездой» в том случае, если он является лидером быстро растущего рынка (рис. 11.3 – БС № 3). Обычно «Звезды» – редкая удача для компаний, этот бизнес-сегмент крайне ценен. Если компания сможет удержать лидерство на этом рынке, прибыльность этого бизнес-сегмента будет крайне высокой и далее будет постоянно расти. Когда же темп роста рынка снизится, у компании будет крупный, дорогостоящий бизнес, который будет еще долго приносить существенную прибыль, перейдя в разряд «Денежной коровы».

Рис. 11.3. Матрица «Рост/Доля рынка» (пример)

Рекомендации для «Звезд» – инвестиции, инвестиции и еще раз инвестиции. Нужно делать все необходимое для того, чтобы сохранить или увеличить долю рынка.

2. Квадрант «Денежные коровы» (Cash cows) – бизнес-сегмент лидирует на рынке с низкими темпами роста (в нашем примере на рис. 11.3 их нет). Эти сегменты обычно составляют меньшую часть продаж, но большую долю прибыли и входящего денежного потока. Они являются классической иллюстрацией правила Парето (80/20): 20 % продаж приносят 80 % прибыли и наличности (иногда – до 100 %).

Рекомендации для «Коров» – убедиться, что коровы сыты, ухожены и защищены. Тогда они становятся больше и сильнее. Обычно сделать это просто: «Коровы» не требуют существенных вложений (в отличие от «Звезд»). Однако не стоит бросать «Корову» на произвол судьбы или впадать в противоположную крайность – вкладывать слишком много средств, полагая, что это даст результат. Работа с «Коровами» должна быть умеренной и продуманной. Попытки «педалирования» ситуации приводят к так называемым искусственным «концентрациям спроса», когда из вялого рынка отжимаются последние ресурсы, воспринимаемые «Коровой» без особой благодарности, а затем бедное животное остается на «выеденной» земле.

^{Многие руководители, обнаружив, что «Звезда» становится «Коровой», сильно нервничают, так как понимают, что те прибыли, которые они «гребли лопатой» на «Звезде», «Корова» приносить уже не будет. Собственно, это и является причиной желания «педалировать», подкрепленного простой предпринимательской мыслью: «Чтобы потребители конкурентам не достались!»}

^{Неуемное «педалирование», связанное чаще всего с запредельными инвестициями в продвижение (потому что именно так российские предприниматели видят борьбу за рынок), может даже убить «Корову». А она – стабильный бизнес, при грамотном управлении – вечный источник базового дохода. Переход из категории «Звезд» в категорию «Коров» – явление обычное и положительное («Звезды» менее предсказуемы). А вот «Корову» в «Звезды» вытащить удается крайне редко. Так стоит ли стараться? Не лучше ли перенести эксперименты в другие области, создавая новых «Звезд»? А «Коровы» – это всегда кусок хлеба с маслом и икрой, если со «Звездами» не заладится…}