Маркетинговая система может реализоваться различными способами в зависимости от преследуемых целей, размеров организации, ее положения на рынке услуг, финансовых возможностей и других факторов.

Философия и концепция менеджмента в обычной и маркетингориен-тированной компании представлены рядом отличающихся друг от друга аспектов [67], которые изложены в таблице 5.1.

Таблица 5.1

Сравнение концепций

Формирование маркетингового подхода – это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Это сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды.

Чаще всего в России маркетинговая система возникает и внедряется в структуру организации поэтапно вместе с развитием организации. Причем на начальном этапе становления в круг ее маркетинговых задач включаются преимущественно проблемно-информационные вопросы, которые вытекают из поведенческой модели клиентов, нуждающихся в услугах. Важнейшим моментом при выделении и разработке направлений этой деятельности является понимание поведенческой модели потребителя услуг, которая должна отражать не только логику процесса принятия им решения о необходимости воспользоваться услугами данной компании, но и все проблемные с маркетинговой точки зрения блоки, сопровождающие его движение от «входа» до «выхода».

Организационная структура маркетинговой деятельности в сервисной компании может быть определена как базовая структура, на основе которой осуществляется управление маркетингом – совокупность служб, отделов, подразделений, в которых работают сотрудники, осуществляющие те или иные маркетинговые функции. Причем не следует путать маркетинговую службу с организационными структурами, имеющими «маркетинговые» названия, о чем мы уже говорили. Маркетинговая служба обычно тесно интегрирована с подразделениями, занимающимися собственно маркетинговыми вопросами (отдел или департамент маркетинга, отдел продвижения услуг (реклама, PR), структура, решающая вопросы управления сервисом, и др.), кроме того, направления продаж, закупок, информационные и т. п. также являются ее компонентами.

Естественно, размеры и функции маркетинговой службы и масштабы маркетинговой деятельности тесно связаны с размерами компаний, их спецификой, а также рынками, на которых они работают.

Как правило, основные акценты маркетинговой деятельности делаются на осуществлении маркетинговых функций (по потребностям организации), а также на область продукта.

Существует несколько вариантов организации структуры маркетинговой службы на предприятии:

• ориентированная по функциям;

• ориентированная по продуктам;

• ориентированная по рынкам и потребителям;

• ориентированная по функциям и продуктам;

• ориентированная по функциям и рынкам.

Структура функционального типа (рис. 5.1) целесообразна практически для всех сервисных компаний, исключение составляют только диверсифицированные сервисные компании и компании, работающие в нескольких ценовых классах (на нескольких рынках).

Рис. 5.1. Пример функциональной структуры маркетинговой службы

Кроме указанных на рисунке 5.1 могут существовать также функциональные направления, связанные с планированием и прогнозированием, инновациями, маркетингом закупок и пр. Функциональная структура оправдывает себя даже в крупных сетевых компаниях. Однако следует заметить, что при появлении диверсифицированных направлений деятельности, а также существенных различий в рынках сбыта показано выделение в функциональной структуре комплексов маркетинга, выстраиваемых по продукту или рынку, как это показано на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Пример структуры маркетинговой службы, ориентированной по продуктам/рынкам

Такая структура может быть полностью разделенной, а может иметь общие подразделения, осуществляющие маркетинговые исследования, анализ деятельности и т. п. Структура, организованная по продуктовому типу, более мобильна, в ней лучше координируется комплекс маркетинга по каждому из продуктов/рынков. Но есть и недостатки: увеличивается количество сотрудников, задействованных в маркетинговой службе, тяжелее проводить портфельное управление, брендинг. Среди российских компаний подобный подход часто приводит к «дроблению» и, естественно, ослаблению материнской компании, выделившей в своей системе подструктуры. Управление маркетинговой службой, ориентированной по продуктам, требует хорошего управленческого уровня для всех структур компании, иначе о минимизации издержек на маркетинг можно забыть.

Какой бы ни была структура маркетинговой службы, существует набор базовых принципов, без которых ее существование бессмысленно [67]:

• единство целей. Что выбирается в качестве базовых целей, непринципиально с точки зрения формирования маркетинговой системы. Целями могут быть объем продаж, прибыль, доход, доля рынка. Главное – чтобы целеполагание было выполнено грамотно, и цели не были взаимоисключающими;

• простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры всегда способствует легкости ее адаптации к другим функциональным подразделениям, к принятию ее сотрудниками, а следовательно, к более активному участию в реализации маркетинговых функций в масштабе всей компании;

• эффективная система взаимосвязей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Маркетинговые службы не могут функционировать без адекватной обратной связи, а также в отрыве от исходных данных;

• принцип единого подчинения. Маркетинговые службы успешно реализуются только в компаниях, где подчинение строго однозначно. Причем это касается как функционального, так и административного подчинения. Если наличествует двойственность – будут проблемы;

• минимальное количество звеньев маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации «снизу вверх» и распоряжений руководства «сверху вниз». Минимизация тесно связана с эффективностью.

Координация и ответственность должны быть вынесены на уровень высшего руководства службой маркетинга (директора по марке тингу).

Основу маркетинговой системы образуют подсистемы, которые отражают соответствующие направления маркетинговой деятельности практически любой компании (рис. 5.3):

• стратегический маркетинг;

• внешняя среда (дальняя);

• рынок услуг (услуги, потребители, конкуренция);

• продвижение услуг к потребителям;

• производство услуг;

• ценообразование и продажа услуг;

• сервис и осязаемые факторы;

• внутренний маркетинг;

• маркетинговая информационная система (МИС);

• развитие компании.

Рис. 5.3. Основные элементы маркетинговой системы компании

Все вышеперечисленные подсистемы функционально и информационно взаимосвязаны и направлены на решение основных маркетинговых задач (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Основные задачи направлений маркетинговой деятельности

Как следует из таблицы, все решаемые в рамках интегрированного маркетинга задачи относятся к различным видам маркетинга.