Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стратегического анализа.

Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к условиям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня, работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом предупредить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же данных возможны множественные решения.

Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для выполнения стратегического анализа.

Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различных направлений деятельности, или бизнес-сегментов (в примерах – БС, не путать с рыночными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сегменты.

Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:

• нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;

• или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность другой группе;

• или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;

• или нечто, что может иметь разную прибыльность.

Таким образом, различные бизнес-сегменты могут быть выделены по одному из следующих признаков:

различные товары или услуги: для диверсифицированных компаний это будут различные направления деятельности (например, юридические и финансовые услуги, предоставляемые одной и той же консалтинговой компанией);

различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу: для сервисных компаний, покупательские сегменты которых имеют принципиальные отличия друг от друга (например, фитнесом пользуются и женщины, и мужчины);

различные местности, получающие один и тот же продукт, в тех случаях, когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются: приемлемо для компаний, имеющих филиалы/ представительства в разных городах (и даже странах), а также сетей, имеющих филиалы/представительства в существенно различающихся по уровню жизни районах одного и того же города;

различные варианты или модификации одного и того же продукта, отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами: для сетевых сервисных компаний это могут быть отличающиеся по ценовым и/или сервисным уровням филиалы/представительства.

На основании всего вышесказанного начнем анализ с умозрительного (пока) определения потенциальных бизнес-сегментов. Просто перечислим все направления, по которым работает компания, удовлетворяющие приведенному выше определению.

Далее применяем простейший Тест 1, ответив всего на два вопроса:

1) являются ли конкуренты на двух потенциальных рынках различными или одними и теми же (если различными, то на вопрос 2 можно не отвечать);

2) если конкуренты одни и те же, то решите, обладают ли конкуренты (включая вашу компанию) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес-сегментах.

Для удобства выполнения этого этапа воспользуемся табл. 11.1. В графе «Конкуренты» следует указать не только перечень конкурентов, но и доли рынка, которые они занимают. Важно четко представлять себе конкурирующие организации по каждому из предполагаемых бизнес-сегментов. Эти данные берутся из конкурентного анализа, выполняемого маркетинговой службой сервисной компании.

Таблица 11.1

Выявление бизнес-сегментов (Тест 1)

Позиции с точки зрения рынка определить также несложно. Рассмотрим для сравнения примеры двух крупных компаний, успешно работающих на рынке Санкт-Петербурга (обозначим их условно M (анализируемая компания) и N), которые, работая в одной и той же отрасли по ценовым классам VIP и Standard (признак – «модификации одного и того же товара»), конкурируют друг с другом. Для понимания их рыночных позиций построим табл. 11.2.

Таблица 11.2 Доли рынка конкурентов (пример)

Мы ввели понятие осносительной доли рынка (relative market share), которую будем обозначать далее ОДР (RMS) – это просто доля рынка вашей компании, деленная на долю рынка вашего самого крупного конкурента. Постараемся не потерять полученные в табл. 11.2 значения – они еще нам пригодятся.

Но уже сейчас мы имеем достаточно информации для вывода о том, что ОДР M и N имеют существенные различия на двух потенциальных бизнес-сегментах. Это дает нам основания считать их (VIP и Standard) отдельными бизнес-сегментами. Иными словами, различие в ОДР показывает нам, что M специализируется на рынке жилья класса B (VIP), а N – класса Standard. Потребители у этих модификаций товара различаются по платежеспособности, не говоря уже о покупательском поведении, следовательно, рынки будут иметь разные характеристики. Значит, анализировать их будем отдельно.

В большинстве случаев Тест 1 показывает достаточно убедительную картину, несмотря на свою простоту. Тем не менее вы не застрахованы от сложных ситуаций, в которых тяжело понять, являются ли бизнес-сегменты обособленными. Для таких случаев, а также для повышения собственной уверенности в результате мы рекомендуем воспользоваться также Тестом 2, иногда называемым «сегментационной мясорубкой», который представлен ниже в табл. 11.3. Он полезен еще и тем, что дает развернутые исходные данные для убедительной аргументации существования определенных вами сегментов.

Необходимость аргументации является зачастую достаточно важным компонентом в общении с руководством компании, так как видение руководства бывает основано на внутреннем, интуитивном представлении о реальных процессах. Руководители, а особенно собственники, не всегда правильно определяют свои бизнес-сегменты. Самой распространенной причиной таких заблуждений является перенос представления о направлении деятельности в том виде, как собственник его задумывал, на реальную ситуацию.

Таблица 11.3

Выявление бизнес-сегментов (Тест 2)

Отвечая на каждый из 12 вопросов, вы выбираете «да» или «нет», то есть соответствующее количество баллов, затем суммируете полученные результаты. Если получился положительный результат – у вас два независимых бизнес-сегмента (№ 1 и № 2) и вам придется разрабатывать отдельные стратегии для каждого из них. Если нет – прочь сомнения! Это единый бизнес-сегмент, стратегия для него будет общая, всего одна.

Теперь вы точно знаете, сколько отдельных, независимых друг от друга бизнес-сегментов есть в вашей компании. Каждый из них придется анализировать отдельно, создавая адаптивные стратегические комплексы.

Вопрос существования и независимости бизнес-сегментов актуален и в аспекте понимания основных источников дохода компании. Мы уже определили наши бизнес-сегменты, не удивляйтесь, если оказалось, что их больше или меньше, чем вы (или ваше руководство) определили ранее. Такое случается достаточно часто. На следующем этапе анализа мы определим прибыльность бизнес-сегментов, то есть выясним, какие из них интересны для нас в аспекте основной цели предпринимательской деятельности – получения прибыли.