Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия, особенно в России, где, как известно, главное – начать, а там – кривая вывезет.

5. Интерактивный стратегический менеджмент – современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом [1], основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой…» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность. В отличие от всего цивилизованного мира, сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам «корпоративные псевдокультуры» такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране. Пока все печально.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулиру емое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа MBA), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению – достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Далее мы рассмотрим основную терминологию стратегического менеджмента как наиболее близкого и вероятного этапа развития крупных российских сервисных компаний, принципы формирования стратегий, основные школы и методику многопрофильного стратегического анализа, на основании которого будет определяться набор базовых стратегий компании, а также изучим области применения конкретных стратегий на практике.

Стратегия – «искусство генерала» (в переводе с греческого), представляет собой оптимальный путь к цели.

Стратегический менеджмент – раздел науки управления, обеспечивающий руководителя методами и навыками:

• разработки оптимальных путей к достижению целей компании;

• профессионального и личностного роста.

Стратегический маркетинг – маркетинг, в задачи которого входит изучение и определение всех действующих и перспективных внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, определение долгосрочных перспективных направлений деятельности.

Стратегическое планирование маркетинга – создание и поддержание необходимого соответствия между целями компании и ее возможностями на рынке, основанное на последовательном и рациональном следовании идеологии компании, выполнении вспомогательных целей и задач, следовании стратегии роста.

В своей работе [21] Дэвид А. Аакер определяет шесть элементов (или направлений) бизнес-стратегии, которую называют иногда конкурентной стратегией или просто стратегией. Первые четыре из них применимы практически к любому бизнесу, в то время как две оставшиеся пригодны только для организаций, состоящих из нескольких бизнес-единиц (бизнес-сегментов – см. далее). Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется:

• продуктами (товарами или услугами), которые компания планирует предложить на рынке и от которых она отказывается;

• рынками, которые она планирует охватить или от которых предполагает отказаться;

• конкурентами, с которыми компания будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться;

• уровнем вертикальной интеграции.

Как правило, в выборе сферы бизнеса действующая компания исходит из сложившейся практики (раз она существует, значит, уже чем-то занимается). Но ни одной компании не запрещено открытие новых продуктовых направлений.

Иногда товарный рынок выбирается по принципу «от противного» – компания определяет сферы, от которых ей лучше отказаться, так как такого рода решения позволяют ей сэкономить ресурсы и добиться успеха на других рынках.

2. Уровень инвестиций. Компания определяет для себя подходы к инвестированию в бизнес в соответствии со следующими концептуальными подходами (наиболее распространенные варианты):

• инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);

• инвестиции в укрепление (или удержание) занятых позиций;

• эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций;

• возвращение максимально возможного объема активов для ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, например:

• продуктовой (по товарам или услугам) стратегией;

• коммуникативной стратегией;

• ценовой стратегией;

• стратегией распределения;

• производственной стратегией;

• информационной стратегией;

• стратегией сегментирования;

• глобальной стратегией;

• Интернетом.

Как мы видим, приведенные выше функциональные стратегии имеют заданную конкретную направленность. Однако следует иметь в виду важнейшую вещь: нельзя сказать (и осуществить): «Мы применяем товарную стратегию». Рабочая стратегия должна быть предельно конкретизирована. Если компания выбирает какой-либо один из типов или комплекс функциональных стратегий, менеджеры компании должны понимать, в чем именно (цели, решения, действия, прогнозы и пр.) они состоят, иначе попытки стратегического управления будут бессмысленными.

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия.

• стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, для банка – ипотечное кредитование или формирование репутации компании).

• под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, для сервисной компании – наличие бренда или пула лояльных потребителей), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов.

В процессе формулирования стратегии по этой составляющей необходимо учитывать издержки и технические возможности создания или поддержания активов и/или компетенций, составляющих основу УКП.

Следующие два элемента бизнес-стратегии присущи организациям, использующим так называемые стратегии корпоративного центра (то есть стратегии, которые могут применяться к многопрофильным компаниям с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, обеспеченным стратегиями каждой из бизнес-единиц).