Функции группы PR:

• разработка мероприятий, направленных на создание информационного поля, позитивного по отношению к бренду компании;

• разработка мероприятий по созданию положительного имиджа первых лиц компании;

• организация участия компании в выставках, промоакциях и общественных мероприятиях;

• организация других мероприятий по формированию потребительского спроса на предлагаемые услуги;

• обеспечение подготовки всех необходимых для продвижения PR-материалов (статей, рекламных текстов);

• установление и поддержание отношений с представителями СМИ, общественных и благотворительных организаций, властных структур и др.;

• разработка и организация мероприятий по внутрикорпоративному PR с целью формирования и поддержания корпоративной культуры;

• подготовка и предоставление руководителю периодических отчетов по результатам проведенных работ и текущему состоянию в части компетенции группы PR.

Для выполнения поставленных задач и осуществления функций департамент маркетинга должен иметь право:

• участвовать в подготовке перспективных планов развития компании;

• вносить предложения и рекомендации по профилю деятельности;

• вносить предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности компании и ее структурных подразделений;

• обращаться с претензиями по поводу неисполнения или ненадлежащего исполнения другими структурными подразделениями компании своих обязанностей по отношению к департаменту маркетинга;

• подавать на согласование руководству договоры, касающиеся сфер деятельности департамента;

• запрашивать и получать в пределах установленного регламента и утверж денных форм необходимые официальные документы и информацию.

Представленное видение решаемых задач и осуществляемых функций позволяет сформировать маркетинговую службу организации таким образом, чтобы все функции в той или иной степени были реализованы. Перечисленные компоненты являются исходной базой для формирования должностных инструкций, где тем не менее уже должны присут ствовать конкретные обязанности людей, на которых будут возложены эти обязанности.

В соответствии со статьей 779 ГК РФ к компаниям, работающим по договору возмездного оказания услуг, относятся организации, оказывающие медицинские, ветеринарные, аудиторские, консультационные, информационные услуги, а также услуги связи, услуги по обучению, туристическому и иному обслуживанию. С финансовой точки зрения любую коммерческую организацию можно рассматривать как механизм вырабатывания денежных средств, а проблемы ее развития – как способность эффективно преобразовывать имеющиеся активы в денежные средства.

В соответствии с вышесказанным, а также исходя из наиболее общего подхода к решаемой задаче, учитывающего наличие сетевых компаний, будем рассматривать отдельный филиал/представительство как самостоятельное структурное подразделение сервисной компании, осуществляющее свою производственно-хозяйственную и сбытовую деятельность в сфере оказания платных услуг и ставящее своей основной целью извлечение прибыли.

При этом мы делаем допущение, что сервисная компания, не имеющая филиалов (несетевая), рассматривается как единая бизнес-единица, следовательно, все сказанное о филиале верно и для нее. Кроме того, для упрощения понимания расчетной модели принимаем процесс оказания услуги как комплекс, состоящий из всей цепочки подготовки к самому оказанию услуги, выполняемой контактным персоналом (продажа), и, собственно, обслуживания клиента, выполняемого специалистом.

Как известно, любая коммерческая организация, оперирующая на рынке, стремится извлечь для себя максимальную коммерческую выгоду, то есть прибыль:

P →max.

Однако в конечном счете получение прибыли не является самоцелью для коммерческой организации. Прибыль используется организацией для расширения и совершенствования производства, разработки и внедрения новых услуг и т. д. Опыт показывает, что для устойчивого положения на рынке коммерческая организация должна иметь несколько «точек опоры», то есть производить разные услуги или выпускать несколько различных видов продукции.

За счет чего формируется прибыль сервисной компании? Прибыль представляет собой разницу между выручкой от реализации услуг D и полной себестоимостью оказанных услуг С:

P = D – С.

Возможности управленческого анализа, основанного на данных бухгалтерского и управленческого учета, чрезвычайно широки. Его задачей как раз и является сбор и обобщение информации, необходимой и полезной для принятия решений менеджерами и высшим руководством компании.

Ответы на поставленные вопросы в этих организациях могут быть получены на основе информации, собранной в системе «директ костинг», центральное место в которой принадлежит показателю маржинального дохода. Напомним читателю, что более подробно финансово-экономическая система рассмотрена в книге [88]. Здесь же основное внимание будет уделено выявлению факторов, определяющих формирование такого показателя, как доход.

Управление доходами предполагает целенаправленные, последовательные и скоординированные воздействия на факторы, определяющие выработку филиала/специалиста как бизнес-единицы, с целью достижения максимального значения при результативном решении проблем клиентов и их полном удовлетворении. Управление осуществляется с помощью соответствующих процессов.

На доходы от продаж услуг влияет, как будет показано ниже, существенное число факторов, обладающих разным уровнем управляемости и значимости.

Управление доходами носит комплексный характер – в нем участвуют различные должностные лица со своими ролями, функциями, полномочиями и ответственностью. Следовательно, эффективное управление доходами возможно только при четком разделении функций, полномочий и ответственности участников процесса, регулярной оценке показателей их деятельности (вклада) и координации действий.

Управление доходами осуществляется в рамках процессов производства и продажи услуг. При этом очевидным фактом является то, что ключевой фигурой в производственно-сбытовой деятельности компании, оказывающей платные услуги, является специалист (основная – элементарная – «бизнес-единица» филиала).

Специалист не только является ключевой фигурой в процессе оказания услуги, но и сам продает ее клиенту за определенную цену. Эти права делегирует ему собственник (владелец бизнеса). Здесь важно отметить, что даже в случае разделения функций продажи и донесения параметров индивидуализированного предложения до клиента между менеджером по продажам и профильным специалистом специалист так или иначе участвует в формировании и последующем подтверждении предложения. Являясь полноправным участником рыночных отношений, специалист сам обязан «создавать» для клиента не только ценность тех услуг, которые он в состоянии предложить, но и свою «личностную» ценность. Это требование касается и других участников процесса взаимодействия с клиентом. Все они образуют единую команду, которая создает ценностное восприятие предлагаемых услуг.

В процессе предварительных переговоров с клиентом специалист (или менеджер по продажам в связке со специалистом) составляет и обсуждает ф план и стоимость предлагаемой клиенту индивидуализированной услуги. Опираясь на установленные в компании/филиале цены на услуги, объем и особенности работ, он договаривается с клиентом о стоимости проекта. При этом специалист в процессе совершения сделки должен стремиться получить для компании/филиала (а следовательно, и для себя) наивысшую выгоду – обеспечить компромиссно высокую стоимость работ при обязательном условии сохранения лояльного отношения клиента.