Стратегии корпоративного центра пользовались популярностью в международном менеджменте и маркетинге начиная с 60-х годов прошлого века. Многие выдающиеся авторы (Ansoff, Porter и т. п.) посвятили свои труды разработкам и детальному анализу методов управления корпоративным центром.

Однако годы практики показали весьма ограниченную состоятельность применения такого рода стратегий (наиболее известная работа в области анализа применения стратегий корпоративного центра – [36]). Результатом одиннадцатилетних исследований этих ученых из Эшрид-ского центра стратегического менеджмента стало признание того, что «в то время как несколько преуспевающих “родителей” в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает».

Несколько позже мы вернемся к особенностям и уместным вариантам применения стратегий корпоративного центра, а пока приведем оставшиеся два элемента.

5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Аллокализации подлежат генерируемые внутри или вне компании финансовые ресурсы, а также (для большинства сервисных компаний) помещения, оборудование и персонал. Даже в небольшой фирме решение о распределении ресурсов может играть ключевую роль в стратегии бизнеса в целом.

6. Существование синергетических эффектов между бизнесами компании: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц. Этот элемент может быть актуален для сервисных компаний, у которых есть диверсифицированные бизнесы, родственные по своей природе. Логично предположить, что компании, способные достичь синергетического эффекта между диверсифицированными бизнесами, получают преимущества перед теми, кто не способен его добиться.

Шесть элементов бизнес-стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих (рис. 10.1):

решение о продуктово-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций в нее и распределение ресурсов между несколькими бизнес-единицами;

стратегии функциональных областей определяют, что именно делает компания;

основа устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) определяет соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции и/или синергизм.

Рис. 10.1. Стратегии бизнеса

Основное стратегическое направление (в качестве которого могут выступать тип, тема или ориентация стратегии бизнеса) – это всеобъемлющая концепция, определяющая или классифицирующая стратегии бизнеса и подходы к обретению УКП на группы в зависимости от лежащих в их основе идей. Принято выделять различные основные стратегические направления, в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий [21].

И здесь, ознакомившись со всеми базовыми аспектами бизнес-стратегий, мы подходим к необычайно важному моменту, который является фактически непреодолимым препятствием для менеджеров и маркетологов, пытающихся осуществить построение адекватных бизнес-стратегий для своих компаний. Суть проблемы сводится к множественности подходов, названий, терминов, изложенных в работах разных авторов. Мы постараемся снизить уровень неопределенности в калейдоскопе классификаций и определить методику выбора приемлемого для конкретного случая стратегического комплекса.

Итак, на сегодня существует 10 (!) школ стратегий. У каждой из них есть приверженцы и противники, в основе каждой из них лежат работы видных ученых в области стратегического менеджмента. Все они имеют историю развития.

Но: ни одна из них не является абсолютным идеалом, пригодным в любой ситуации и для любой компании. Тем не менее любая из этих школ имеет право на существование и применение на практике. Важно грамотно и осознанно осуществить выбор.

В работе [54] изложены основные подходы к стратегическому менеджменту, разделенные на 10 школ. В приложении к данной главе изложены выведенные авторами их основные характеристики.

В соответствии с классификацией автора, существует три группы стратегий, которые могут быть представлены в следующей иерархии:

школы, имеющие предписывающий характер. Их приверженцев интересует то, как должны формироваться стратегии, в большей степени, нежели как они в действительности разрабатываются. К ним относятся:

– школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

– школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

– школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

школы, рассматривающие специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. К ним относятся:

– школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

– когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

– школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

– школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

– школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

– школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

школа, вобравшая в себя все остальные подходы. Это школа конфигураций: формирование стратегии как процесс трансформации.

Основой методики выбора подходов является определение школы, наиболее адекватной для конкретной компании. Критерии выбора должны строиться на объективной оценке реалий, к которым можно отнести следующие характеристики (характеристики содержания процесса и контекстные характеристики) школ:

• компания (организация);

• руководство;

• основное действующее лицо (наличие внутреннего определяющего лобби);

• восприятие внешней среды руководством компании;

• ситуация, наиболее соответствующая окружению;

• форма организации (в компании);

• стадия развития компании.

Сама методика базируется на проведении экспертами (значимыми, ключевыми лицами компании) выбора школ и выявлении превалирующего видения, которое и определяет консолидированный выбор подхода. Такой метод позволяет сделать выбор наиболее объективным, так как представление индивидуума (даже если этот индивидуум является собственником или облеченным властью управляющим) может быть ошибочным или неточным.

На основании выбранной школы осуществляется построение бизнес-стратегий с использованием подходов, терминологии и методов, изложенных в работах авторов концепций (см. приложение).

Теперь настало время рассмотреть причины, приводящие компанию к необходимости тех или иных действий в области стратегического менеджмента. Фактически основной причиной деятельности, да и самого существования любой компании является наличие осознанной общей цели. Для коммерческих компаний эта цель носит тотальный характер и может быть сформулирована как получение прибыли.

Таким образом, мы понимаем, что движущей силой и мотиватором рыночной активности является наличие осознанных и желаемых целей. И если формулирование главной коммерческой цели не связано со сложностями в восприятии, то задача создания целей, пригодных для работы и ориентированных на достижение результатов, оказывается зачастую неразрешимой. Мы постараемся помочь нашим читателям в этом нелегком деле. Начнем рассмотрение темы с определения.

Цель – это конкретный конечный желаемый результат, которого стремится достичь компания или ее подразделение в процессе деятельности. Цели делятся на стратегические, тактические и оперативные.

К целям предъявляются определенные требования. Они должны быть реальными, но напряженными, измеряемыми и согласованными (не противоречащими друг другу). Для определения целей и проверки их на адекватность удобна широко известная концепция SMART (см. главу 7):