• количество клиентов, направленных в другие филиалы/представительства сетевой сервисной компании (показатель внутрисетевой дистрибуции). Это усиливает синергетический эффект деятельности компании и инициирует обратный поток клиентов (дозагрузка).

Ответственность за результаты маркетинга отношений и взаимодействия с клиентами (зона ответственности О3):

• удовлетворенность клиентов результатами решения их проблем и взаимо действием;

• соответствие стоимости комплекса услуг его качеству и сформированному ценностному восприятию;

• готовность клиента стать постоянным потребителем услуг специалиста, филиала/представительства, компании в целом;

• готовность клиента к добровольной дистрибуции (готовность рекомендовать специалиста, филиал/представительство, компанию в целом своим знакомым и родным).

Вышеперечисленные показатели определяются по установленной методике на основании опроса клиентов (обратная связь), закончивших или прервавших получение услуг.

Ответственность за выполнение плана продаж услуг (зона ответственности О4):

• фактическая выработка в месяц (интегральный показатель, отражающий финансовую успешность работы специалиста);

• коэффициент выполнения плана (показатель, отражающий объективность планирования и успешность выполнения планового задания);

• стоимость одного посещения (удельный показатель, отражающий, насколько успешно специалист может продавать свои услуги). Этот показатель особенно важен при использовании в ценообразовании таких подходов, как «коэффициенты сложности» или «коридоры цен»;

• количество и стоимость переделок (показатель характеризует финансовые потери компании/филиала, вызванные низким качеством предоставляемых услуг и процессов).

Все вышеперечисленные показатели могут выражаться в абсолютных и относительных величинах. Относительные или удельные показатели позволяют проводить сравнительный анализ, что является чрезвычайно важным для установления успешности выполнения своих функций профильным специалистом или другими участниками процесса.

Ответственность руководителя сбытового подразделения (или филиа ла) за выполнение маркетинговых функций

Объем и характер маркетинговых функций, выполняемых руководителем сбытового подразделения, зависит от размеров компании и ее организационной структуры. Чаще всего руководитель сбытового подразделения компании или филиала осуществ ляет следующие функции:

1) планирует (участвует в планировании) для каждого специалиста на предстоящий месяц:

• количество рабочих часов/смен и график его работы;

• индивидуальный план объемов продаж (выработку);

2) контролирует спрос на услуги компании/филиала/специалиста средствами сбытового подразделения компании или филиала/представительства (поток первичных клиентов от «знакомых и родных»):

• анализирует информацию по потоку первичных клиентов от «знакомых и родных» и их распределение по специалистам;

• контролирует индивидуальные показатели профильных специалистов по внутренней и внешней дистрибуции и проводит с ними индивидуальную работу по улучшению показателей;

3) организует спрос на услуги компании/филиала/специалистов средствами сбытового подразделения компании или филиала/представительства (поток «повторных» клиентов):

• анализирует информацию по потоку повторных клиентов в компанию/филиал и его составляющих по специалистам;

• контролирует работу профильных специалистов и менеджеров по продажам по организации вызовов клиентов для возобновления отношений по получению услуг;

• вносит предложения (план мероприятий) по активизации процесса;

• контролирует выполнения плана мероприятий;

4) анализирует величину и структуру потока клиентов, сформированного деятельностью компании по продвижению услуг, его распределение по филиалам/специалистам. Готовит предложения для руководства/ директора департамента маркетинга по активизации продвижения услуг/специалистов подразделения/филиала;

5) контролирует процесс информационно-психологической (предпродажной) подготовки клиентов:

• анализирует показатели предварительной работы менеджеров по продажам;

• формирует предложения по улучшению показателей работы менеджеров по продажам и организует их внедрение и контроль эффективности;

6) организует и контролирует процесс продажи услуг в подразделении/ филиале:

• осуществляет контроль эффективности продаж услуг специалистами по их индивидуальным показателям;

• анализирует показатели результативности первичных переговоров, проводимых специалистами (отказы, цены, умение продавать и т. д.);

• контролирует успешность использования профильными специалистами средств мотивации клиентов к покупке услуг;

• вносит предложения по улучшению показателей продаж специалистов;

• анализирует ассортимент услуг, предлагаемых компанией/филиалом;

• вносит предложения по оптимизации ассортимента услуг для руководства компании;

• организует внедрение услуг в подразделении/филиале в соответствии с утвержденным планом и выделенной ответственностью в рамках регламентирующих документов;

• вносит предложения по установлению цен на новые услуги и изменению цен на существующие;

7) организует и контролирует работу в подразделении/филиале по обслуживанию клиентов в рамках системы сервиса и осязаемых факторов:

• контролирует выполнение принятых для подразделения/филиала стандартов и требований нормативной документации по осязаемым факторам и организации сервиса;

• проводит анализ отклонений и организует их устранение;

8) анализирует результаты работы подразделения/филиала за отчетный период. Вносит предложения по улучшению показателей работы конкретных исполнителей;

9) организует составление отчетов на бумажных носителях или в электронном виде в соответствии с утвержденными перечнем и формами;

10) вносит предложения по развитию компании/подразделения/филиала, стратегии их рыночного поведения.

Руководитель сбытового подразделения обязан периодически (ежемесячно, раз в квартал) проводить совещание специалистов для рассмотрения и анализа результатов их маркетинговой деятельности за предыдущий период. При невыполнении основного показателя – плана продаж за месяц, руководитель сбытового подразделения устанавливает причины его невыполнения (анализ промежуточных показателей). Для анализа используется информация, предоставляемая специалистами и менеджерами по продажам, а также отделом внутреннего маркетинга.

По результатам анализа руководитель сбытового подразделения формирует предложения для устранения выявленных отклонений и организует их выполнение в рамках своих полномочий и ответственности, а при необходимости обращается к высшему руководству.

Кроме того, в функции руководителя сбытового подразделения входит контроль наличия и состояния осязаемых факторов в подразделении/филиале и на рабочих местах сотрудников (менеджеров по продажам и специалистов), свидетельствующих о высоком уровне качества обслуживания и способствующих продаже услуг по высоким ценам. При установлении несоответствия внутрифирменным требованиям он незамедлительно обязан обратиться к руководству.

В его задачи входит постоянный анализ соотношения спрос/цена на услуги в подразделении/филиале, для чего он привлекает службу маркетинга. При необходимости он формирует предложения об изменении цен на услуги или их ассортимент и передает их на рассмотрение руководству.

Правильно спланировать работу филиала/представительства на предстоящий период времени – значит сделать существенный шаг к достижению поставленной цели. В качестве цели мы в данном случае рассматриваем максимизацию дохода филиала как основного производственно-сбытового подразделения компании. При этом предполагается, что стремление обеспечить получение максимально возможного финансового результата не противоречит стратегическим целям компании, исключает нарушение