^{первый (низший) уровень – класс STANDARD. Это относительно несложные работы, обеспеченные соответствующими технологиями и персоналом. Филиал или представительство, на базе которого реализуется этот ценовой уровень, оснащается технологиями и оборудованием в соответствии с общими стандартами качества сети компании, может предоставлять потребителям более низкие цены за счет того, что услуги оказываются начинающими специалистами. Ассортимент услуг – самый узкий в сети. Здесь также нужно правильно понимать эту «узость» – она относительна по своей природе. «Самый узкий в сети» не означает «самый узкий на рынке»;}

^{второй уровень – класс VIP – это уже более сложные работы. Филиалы этого уровня также обеспечены технологиями и оборудованием, но уровень персонала уже гораздо выше. Целесообразно использовать системы аттестации персонала на повышение классности, которые являются поводом для перевода профильных специалистов из класса в класс в зависимости от их результатов, сопровождающегося изменением благосостояния в силу разницы в ценах на выполняемые работы. Ассортимент услуг – средний в сети;}

^{третий, высший уровень – класс ELITE, услуги «премиум»-класса. Как правило, в филиалах, представляющих в сети этот уровень, работают суперпрофессионалы, которые «могут все». Обычной практикой является присутствие в штате или среди внештатных работников специалистов с экзотическими специализациями (в нашем примере это может быть реставратор, резчик по камню, стеклодув и т. п.). Естественно, филиал может обеспечить выполнение работ любой сложности. Как правило, филиалы этого класса оснащены все же лучше предыдущих, так как располагают дополнительным оборудованием для выполнения экзотических работ. Вполне закономерно, что на все виды работ цены в данной клинике наиболее высокие. Ассортимент этого уровня – «все, что пожелает и сможет оплатить клиент». Естественно, в филиале класса ELITE могут оказать услугу любой степени сложности. Однако простая работа обойдется здесь потребителю заметно дороже, чем в классе STANDARD. Поэтому потребитель, получив консультацию и определив сложность необходимой работы, может обратиться в филиал того класса, который соответствует его требованиям. При более простых (и, как правило, наиболее распространенных) видах ремонтных работ логично обращаться в филиал класса STANDARD, где при высоком качестве работа будет стоить заметно дешевле, чем в ELITE.}

^{Даже при таком конспективном рассмотрении становится понятно, что второй путь под силу только зрелым, самостоятельным и стабильным компаниям, которые обеспечены ресурсами (в первую очередь человеческими), способными управлять всей этой системой. В отличие от первого варианта, одного брендинга (или продвижения торговой марки) здесь недостаточно. В главе, посвященной управлению спросом, мы расскажем, как реализуются на практике такие системы.}

По состоянию на середину 2005 года единые справочно-информацион-ные службы, снабженные многоканальными телефонами, все еще не стали распространенным атрибутом в сфере услуг, все еще редкостью является использование услуг call-центров. Такие службы являются прерогативой крупных сетевых сервисных компаний. Многие отрасли сферы услуг еще не ведут активной корпоративной деятельности по продвижению, направленной на развитие бренда.

Для того чтобы правильно применять новые методы и технологии как в профессиональной, так и в обеспечивающей (продажи, сопутствующий сервис, логистика) областях, персоналу компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками. Хорошо, если компания находит сотрудника методом «хед-хантинга»* и он уже обладает необходимой подготовкой. Но Россия – это не то место, где перекупка специалистов является широко распространенным явлением, что бы ни говорили по этому поводу рекрутинговые агентства. Поскольку такие знания и навыки у вновь приходящих сотрудников, как правило, отсутствуют или присутствуют ограниченно, приобретать их приходится во время подготовки «на рабочем месте», причем стоит это достаточно дорого, не говоря уже о случаях, когда необходима зарубежная стажировка или комплексное обучение.

В то же время крупнейшие компании уже сегодня оказались способны создавать свои учебные центры или активно взаимодействовать с профильными учебными заведениями по подготовке необходимых компании специалистов. В таких учебных центрах подготовка (переподготовка,

* От англ. head-hunting – букв. «охота за головами».

повышение квалификации) осуществляется, как правило, в соответствии с целями и задачами компаний. Таким образом, создаются предпосылки для развития в России своей школы бизнеса.

Кроме крупных учебных заведений практикуется создание внутри компаний структур, отвечающих за обучение. Чаще всего эти структуры занимаются подготовкой продавцов или профильных специалистов. В сервисных компаниях, где продажная функция распределена по большому количеству должностей среди персонала первой линии, создаются адаптивные курсы, позволяющие обучить персонал и специфике продукта, и навыкам продаж, необходимым им при выполнении их должностных обязанностей.

Однако следует отметить, что не все так безоблачно у монстров рынка услуг и не стоит незамедлительно делать ставку на укрупнение бизнеса. Более того, нежелательно и даже опасно пытаться копировать стратегии и тактики сервисных гигантов, создавших себе имя в период начального накопления капитала. Стратегия развития, опирающаяся только на открытие новых филиалов/представительств и увеличение масштабов (и бюджетов) рекламных кампаний, уже больше не является столь прибыльной, как 3–5 лет назад. У этого явления есть по крайней мере две веские причины:

• общее увеличение объема предложения и рост конкуренции неизбежно приводят к снижению потока первичных потребителей;

• большинство сетей так и не смогли решить проблему повышения качества при одновременном экстенсивном развитии бизнеса.

Последняя причина относится, естественно, к проблемам управления сетями.

В создавшихся условиях, когда дальнейший рост сервисных сетей за счет открытия новых филиалов не приводит к таким темпам роста прибыли, как раньше, владельцы и топ-менеджеры существующих сетей выбирают различные пути развития своего бизнеса. Чаще всего это:

• открытие филиалов в других городах;

• родственная диверсификация.

Есть еще и третий путь – диверсификация в отрасли, обеспечивающая потребности компании (например, товарные). Эта тема крайне сложна и требует отдельного рассмотрения, которое несколько расходится с тематикой данного издания. Поэтому мы оставим его за рамками нашей книги.

Действительно, ситуация на рынках услуг в Москве и Санкт-Петербурге такова, что на пути успешной внутригородской экспансии уже сейчас существует ряд проблем (барьеров):

• нет или мало свободных помещений (или мест под застройку), подходящих для открытия филиала;

• высокая арендная плата в обжитых (и привлекательных) районах города;

• сложно набрать квалифицированный персонал;

• сложно обеспечить процесс управления сильно разветвленной сетью.

Таким образом, мы видим, что сфера услуг с точки зрения перспектив развития на современном российском рынке является сложной поливариантной системой, в которой вопрос правильного выбора стратегии развития становится все более актуальным.

Здесь мы снова сталкиваемся с невозможностью обрисовать перспективы развития необозримого множества разнородных рынков, поэтому, как и раньше, будем рассматривать наиболее общие тенденции и закономерности.

На сегодняшний день, по мнению авторов, рынок услуг в таких городах, как Москва и Санкт-Петербург, имеет следующие особенности:

• динамика изменения рынка – медленно растущий рынок, приближающийся к насыщению и стагнации. Спрос на услуги увеличивается, но в основном за счет средних и высокообеспеченных слоев населения. Проявляется спрос на услуги, ранее не существовавшие либо существовавшие в другом качестве (автокредитование, ипотека, потребительские кредиты);