Рис. 12.2. Стратегия формирования устойчивых конкурентных преимуществ (ФВсП – формирования взаимоотношений с потребителями)

Компания стремится построить со своими клиентами долгосрочные отношения, используя для этих целей формализованную систему формирования взаимоотношений с потребителями услуг.

Понятно, что многие известные компании фактически прошли путь (период) интенсивного наращивания конкурентных преимуществ и находятся на этапе извлечения выгод. Их цель на текущий момент – удержание ранее завоеванного конкурентного преимущества, которое возможно только при последовательном осуществлении наступательных стратегических ходов в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения клиентов.

Поэтому многие из них применяют превентивные действия. Для этих целей они:

• наращивают и совершенствуют производственные мощности своего базового бизнес-сегмента на региональных рынках;

• внедряют услуги родственного характера, создающие синергетический эффект (например, клиенту маркетингового агентства предлагаются услуги по размещению рекламы в СМИ, наружной рекламы, полиграфии);

• создают и совершенствуют систему долгосрочных и взаимовыгодных отношений со своими клиентами, концептуальную основу которой составляют подсистемы управления тотальным качеством и продаж;

• привлекают престижных клиентов;

• создают такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который является уникальным и который невозможно скопировать.

В качестве приоритетов, позволяющих достигать конкурентного преимущества, эти компании устанавливают:

• четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах своих потенциальных клиентов. Это позволяет им завоевывать прочную приверженность потребителей;

• постоянное внимание высшего руководства компании к качеству услуг на всех этапах процесса их формирования;

• установку и соблюдение высоких стандартов оказания услуг;

• использование системы мониторинга результатов оказания услуг;

• внедрение и поддержание в эффективном состоянии системы удовлетворения жалоб и предложений клиентов;

• удовлетворение и сотрудников компании, и клиентов.

В связи с полной или частичной неосязаемостью услуг клиенты весьма чутко реагируют на наличие в обслуживании осязаемых факторов, помогающих оценить потенциальное качество оказываемой услуги. Поэтому необходимо стремиться создать предпосылки к восприятию услуг высокого качества:

• внешний вид филиалов и офисов компании;

• оформление интерьеров;

• наличие и внешний вид современного оборудования;

• высокий уровень используемой оргтехники и расходных материалов;

• системы коммуникаций;

• вид и образ руководителей компании, ее сотрудников, их корпоративную культуру;

• состав других клиентов, пользующихся услугами компании.

В дополнение к осязаемым факторам в решении данной проблемы используется другой, не менее действенный инструмент – информационно-психологическое воздействие на потребителей целевых рынков, заключающееся:

• в создании неповторимого образа компании и предоставляемых ею услуг;

• в поддержании на достойном уровне деловой репутации компании, авторитета бренда (торговой марки) и лидера компании;

• в формировании каналов распространения позитивной информации об удовлетворении потребностей целевых групп «из уст в уста» и через лидеров общественного мнения.

Опыт показывает, что применение вышеназванных инструментов в конечном счете позволяет сервисной компании повысить степень доверия клиентов к себе, что является важнейшим составным элементом ее конкурентоспособности.

Другой особенностью услуги, влияющей на ее способность конкурировать, является одновременность ее производства, предоставления и потребления. Поэтому прямым следствием для компании является то, что качество услуг находится в непосредственной зависимости:

• от характера и уровня взаимодействия персонала компании и ее клиентов, а также различных групп сотрудников между собой;

• иных лиц, активно вовлеченных в процесс обслуживания или пассивно его наблюдающих;

• способностей персонала в фиксированное время, а порой незамедлительно реагировать на потребности клиентов в процессе их обслуживания, а при необходимости и вносить коррективы в этот процесс.

Все вышесказанное лишний раз подтверждает, что свои конкурентные преимущества сервисная компания может создать только благодаря эффективному управлению персоналом компании, о чем мы уже говорили в главе 11.

Стратегия продукта (услуги) в рамках формирования и укрепления УКП традиционно решает задачи, связанные с ассортиментной политикой и политикой компании в области качества. Применительно к сервисным компаниям эти политики взаимосвязаны, так как благодаря выбранному ассортименту компания может обеспечивать требуемый уровень комплексности при оказании тех или иных услуг. Следовательно, принцип комплексности, равно как и принцип превентивности, является неотъемлемой частью обеспечения качества обслуживания. Как было отмечено ранее, в зависимости от размеров и структуры сервисные компании могут выбрать одно из следующих стратегических направлений:

• становиться более узкоспециализированными;

• предоставлять потребителю широкий ассортимент профильных и сопутствующих услуг;

• расширяться по территориальному и региональному принципу, формируя сеть филиалов/представительств.

Последние, как правило, располагают более широкими возможностями для комплексного использования самых современных технологий, могут формировать команды разных специалистов, способных оказывать услуги практически любого уровня сложности. Они могут обеспечить подготовку и переподготовку специалистов, отвечающих современным требованиям, организовать многоуровневую систему обслуживания клиентов с целью снижения стоимости проводимых работ. В рамках сетевых компаний возможна частичная специализация некоторых филиалов по отдельным видам услуг. Поэтому в таких компаниях клиентам могут предлагаться все виды услуг в среднем, выше среднего и высокоценовом сегментах.

Однако какое бы стратегическое направление развития ни выбрала сервисная компания, она должна ответить для себя на вопрос: «Что означает политика в области качества обслуживания?» Нет надобности убеждать кого-либо, что данный вопрос является приоритетным для сервисной компании любого размера и любой формы собственности.

Особенно актуален он для сервисных компаний, выбравших в качестве базовой стратегии дифференциацию и ставящих своей целью формирование устойчивых конкурентных преимуществ на основе качества предоставляемых ею услуг. Руководство таких компаний обязано задекларировать свою политику в области качества в специальном документе. Она должна касаться:

• уровня качества предоставляемых услуг;

• образа компании и ее репутации в области качества;

• целей обеспечения качества услуг;

• выбора подхода к достижению целей в области качества;

• роли персонала, ответственного за реализацию политики в области качества.

В соответствии с требованиями ИСО 9000–2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» политика должна быть опубликована, понятна, осуществима и постоянно проводиться в жизнь.

Кроме того, данный документ предназначен и для того, чтобы расставить акценты в отношениях руководства компании с пятью заинтересованными сторонами (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Основные заинтересованные стороны в деятельности сервисной компании

При разработке политики в области качества руководители сервисных компаний должны учесть следующее:

• сформулированную миссию компании;

• базовые стратегии, на которые опирается деятельность компании;