Стратегия сегментации и фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка на основе определенного принципа сегментации (покупательская способность, географическое расположение и т. д.).

Основная идея данной стратегии заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество либо дифференциацией услуг на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Сущность фокусирования состоит в ограничении масштабов деятельности компании удовлетворением ограниченного сегмента покупателей, выпуском узкого ассортимента товаров или предоставлением узкого ассортимента услуг.

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой устойчивых конкурентных преимуществ активы или компетенции.

Стратегическое позиционирование может являться как компонентом других стратегий, так и самостоятельным направлением. Сущность его состоит в формулировании и реализации стратегической позиции – комплекса, в который входит представление лица бизнес-стратегии, отличий от конкурентов, мотивация и направленность стратегических инициатив, коммуникативные программы, демонстрация ценностей и культуры компании, а также релевантность для потребителей. Это направление тесно связано с брендом и брендингом, а также со всеми вопросами коммуникаций и продвижения.

Стратегия роста специфична тем, что присуща любой компании, знает она об этом или нет. Как ни странно, с пониманием необходимости таких стратегий проблем обычно нет. Тем не менее реализация этой стратегии – такой простой и понятной – оказывается ловушкой для недостаточно компетентных руководителей, не понимающих, где можно расти, а где уже нужно смотреть на другие аспекты деятельности, подкрепленные другими стратегиями, например стратегией диверсификации.

Диверсификация – стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков компании. Тесно связана со стратегиями роста и находит выражение в двух из них: расширении товарного ассортимента

и расширении рынка. Результат внедренной диверсификации в большинстве случаев приводит к возникновению и использованию эффекта синергии (синергизма).

В основе синергетических стратегий лежат взаимосвязи между разными видами бизнеса или подразделениями компании. Следовательно, синергизм – это преимущество бизнеса (бизнес-сегмента), возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнесами (бизнес-сегментами) в рамках подразделения или всей компании в целом. Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения по отдельности (две совместно работающие стратегические бизнес-единицы[18] (или бизнес-сегмента) оказываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц).

Стратегию синергизма сервисная компания может реализовать на разных уровнях:

• в рамках одного из направлений диверсифицированной компании за счет предложения клиентам соответствующего широкого ассортимента «однопрофильных» услуг;

• открывая филиалы/представительства/направления с предоставлением услуг разного профиля, что позволяет реализовать стратегическую компетенцию с максимальным синергетическим эффектом в рамках одного филиала;

• используя сочетание направлений в рамках всей компании (достижение синергетического эффекта в рамках компании);

• расширяя собственные возможности за счет привлечения внешних партнеров (развитие синергетического эффекта в рамках взаимодействия с партнерами).

Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках специфичны в силу того, что только очень смелые, уверенные в себе и подготовленные (то есть располагающие всеми необходимыми проработками и – главное – ресурсами) компании могут позволить себе попытку войти на такой рынок и оставаться на нем. Не секрет, что при «правильном поведении» такой поступок может оказаться весьма прибыльным впоследствии. К сожалению, «правильное поведение» – редкость в мире рыночных стратегий российских компаний…

И последнее направление – глобальные стратегии – мы рассматривать не будем в силу особенностей нашей книги, так как понимаем преждевременность обсуждения Worldwide-политик российских сервисных компаний.

В определенных условиях на первый план могут выходить такие стратегии, как инновационность, предпринимательский стиль, использование информационных технологий и т. д.

Таким образом, рыночных стратегий довольно много. Проблема, которая стоит перед компаниями, – это проблема выбора.

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления бизнес-сегментами и компанией в целом. Безусловно, мы не располагаем возможностями рассмотреть в данном разделе все варианты выбора базовой стратегии, тем более что все успешные стратегии имеют крайне высокую степень индивидуализации. Наше внимание в основном будет уделено стратегиям дифференциации и фокусирования.

Концентрация на четко определенной нише или покупательском сегменте предоставляет бо ` льшие возможности для завоевания конкурентного преимущества, чем стремление к широкому рыночному признанию. Поэтому базовой стратегией конкуренции сервисных компаний, работающих в высокоценовом сегменте, чаще всего является стратегия дифференциации в определенном сегменте, являющемся для них целевым рынком.

Учитывая, что сфера услуг является, как мы уже говорили, сильно фрагментированной, эти компании фокусируют свою деятельность на определенных региональных (местных) рынках, мобилизуя ресурсы для последовательного завоевания на них лидерства по доле рынка или качеству услуг прежде всего в своем сегменте.

Таким образом, важно выделить свой целевой рынок, используя сегментацию по географическому признаку и по платежеспособности потребителей услуг (или по другим параметрам сегментации, уместным с точки зрения целей, которые ставит перед собой компания) (рис. 12.1).

Через стратегию дифференциации сервисные компании стремятся индивидуализировать свои услуги таким образом, чтобы они отличались от услуг конкурентов и являлись более привлекательными для выбранного круга потребителей. Для этого они вынуждены тщательно изучать потребности, притязания и поведение выделенной группы потребителей, учитывать, что для них важно, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Установлено, например, что потребители вышеупомянутого целевого рынка (сегмента) готовы платить большую надбавку к цене за особые свойства предоставляемой им услуги и индивидуальный учет их запросов.

Рис. 12.1. К определению базовой стратегии компании

Сервисные компании, выбравшие в качестве базовой стратегии дифференциацию, вынуждены рассматривать концепцию (стратегию) устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) как залог успешной реализации этой стратегии. Более того, в данном случае УКП можно определить и как самостоятельную стратегию, развивающую базовую. Данная стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий, ее поддерживающих (рис. 12.2). Одной из стратегических целей реализации стратегии УКП является формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями.

Наиболее крупные и успешные сервисные компании стремятся формировать у потребителей ценностное восприятие услуги, помогая им правильно подойти к пониманию осознанной и действительной ценности полученных услуг. Основным критерием эффективности усилий в этом направлении является удовлетворенность потребителя, которая отражает, насколько его ожидания подтвердились в процессе взаимоотношений с компанией.