не нуждаются в услуге – если вообще не нуждаются, то эту часть сегмента мы не рассматриваем. Если не нуждаются сейчас и сегмент велик – то это тоже стратегический сегмент.

Рис. 11.6. Структура потребления услуг

Мы видим, что почти любой из сегментов может оказаться стратегическим. Нужно только не ошибиться с анализом всего этого великолепия.

Мы определили основную идею сегментации, но нам также необходимо знать, кем являются потенциальные потребители, чего ожидают от компании, какие мотивации и особенности покупательского поведения им присущи.

Подробное рассмотрение процесса сегментации и используемых в нем критериев изложено в главе 2. Здесь мы остановимся на критериях, которые будут определять соответствие предложения потребностям потенциальных клиентов, а также оценке возможностей компании по обеспечению этих потребностей.

Для понимания векторов в работе со стратегическим сегментом существует простой, но эффективный метод, называемый гребешковым анализом (Сomb analysis). Данные для его выполнения традиционно получают из стандартизированных интервью с представителями потенциальных и фактических клиентов компании на предмет выявления и количественной оценки покупательских критериев (например, по шкале от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов).

Интервью состоит из двух частей:

1) оценка запросов или ожиданий (что хотели бы видеть);

2) оценка существующей практики (эта часть касается фактических клиентов и заочных представлений о компании потенциальных потребителей).

Также полезно провести интервью сотрудников различных иерархических уровней на предмет выявления их видения. Последний компонент также важен в силу того, что представление внутри компании может существенно отличаться от представления потребителей. По сути предлагаемая техника направлена на выявление разрывов в модели качества услуги (Па-расурамана-Зейтамля-Берри), которую мы рассматривали в главе 4.

Далее основные критерии, влияющие на принятие решения потенциальных (находящихся в состоянии принятия решения и не имеющих опыта потребления) потребителей, сопоставляются с баллами по анализируемой компании, как это сделано в табл. 11.15 и на рис. 11.7.

Таблица 11.15 Рейтинг критериев принятия решения (пример)[16]

Рис. 11.7. Гребешковый анализ компании, конкурентов и ожиданий потенциальных потребителей по покупательским критериям (пример)

Как мы видим на диаграмме, построенной для некоей «примерной» сервисной компании, в восприятии потенциальных потребителей она имеет преимущества перед конкурентами. Разумеется, далеко не все безоблачно, но по семи из одиннадцати воспринимаемых потенциальными потребителями критериев, которые они понимают для себя как критерии первостепенной важности, «примерная» сервисная компания имеет преимущества перед конкурирующими предложениями.

Неудивительно, что, анализируя восприятие потенциальными потребителями критериев сервисной компании, услугами которой они еще не пользовались, мы видим, что отрыв от кривой «ожиданий» весьма существенен по критериям, носящим эмпирический характер. В тех же случаях, где информация о компании может уже присутствовать (например, «гарантия на проведенные работы»), кривые находятся достаточно близко друг от друга.

Тем не менее после проведения анализа мы должны признать, что ни анализируемая («примерная») компания, ни ее конкуренты не доносят должным образом информацию о своих возможностях и преимуществах до потенциальных потребителей. Так, при правильно организованной и сбалансированной рекламной и PR-кампании провалов в области квалификации персонала, уровня используемого оборудования и технологий и пр. могло бы не быть. Что, в свою очередь, сказалось бы самым положительным образом на интегральных критериях типа «уверенность в качестве услуги».

Мы четко видим стратегические векторы, которые позволят компании оптимизировать цели и направленность мероприятий по продвижению, а также брендингу. Фактически рекламная и PR-деятельность сервисной компании должна быть направлена на минимизацию разрывов между кривой «ожиданий» и кривой «состояния». При этом нужно обращать внимание в первую очередь на те критерии, по которым конкуренты опережают компанию.

Аналогичный анализ проводится и для фактических клиентов. Здесь у нас будет присутствовать та же кривая «ожиданий», что и на предыдущем рисунке, кривая «состояния» (полученная уже от фактических клиентов), кривая конкурентов (данные для которой берутся из результатов мониторинга конкурентов), а также кривая «менеджеров» (внутренней самооценки).

^{Сложность выполнения гребешкового анализа по потребительским ожиданиям и разрывам на фактических клиентах усложняется тем, что речь идет об услуге, потребительские свойства которой вербализуются зачастую причудливым образом. Сопоставление покупательских ожиданий и покупательских оценок усложняется еще и тем, что многие требования к абстрактной (воображаемой) компании могут быть конкретизированы, в то время как впечатления от конкретной компании приобретают совершенно иную окраску.}

^{Так, заявленное требование об удобном времени работы и универсально сти компании может вообще исчезнуть из оценки по факту как само собой разумеющееся, уже предложенное и полученное. Практически то же может произойти и с оборудованием, но здесь ситуация сложнее: потребитель понимает, что оборудование должно быть хорошим, современным, технологичным, но на практике оценить этот параметр без помощи квалифицированного специалиста не может. Во всем остальном (кроме качества) мы имеем ту же картину: расхождение ожиданий с впечатлением, однако это типично для услуг в целом.}

Полученные на диаграмме разрывы и позволят определить стратегические векторы для приведения критериев услуги в соответствие с ожиданиями, а также подкорректировать видение руководства компании, что тоже полезно проделывать время от времени во избежание потери ориентации на потребителя.

Выводом по настоящему разделу является перечисление всех выявленных стратегических векторов для каждого из бизнес-сегментов. Совпада ющие выделяются в отдельную группу и относятся к деятельности сервисной компании в целом, в то время как присущие отдельным бизнес-сегментам определяют стратегические направления локализовано.

Вопрос методики выполнения конкурентного анализа по независимым бизнес-сегментам в стратегическом многопрофильнике может оказаться простым (если компания – лидер в отрасли или, наоборот, незначительный участник) либо сложным, что более присуще сервисным компаниям, являющимся минимальными лидерами или последователями. Во втором случае комплекс взаимных влияний должен быть выявлен наиболее адекватно. Авторы рекомендуют воспользоваться любой из методик конкурентного анализа, которую вы сочтете приемлемой по сложности выполнения, ресурсным затратам и требованиям к исходным данным.

Однако до того как вы приступите к этому анализу, желательно определить круг вопросов, которые нуждаются в ответах, чтобы построить адекватную картину положения анализируемой компании в конкурентной среде.

Что же касается первого случая, то здесь можно ограничиться ответами всего на два вопроса по каждому из бизнес-сегментов:

1) является ли основной конкурент гораздо более эффективным и обладает ли он более низкими издержками, чем анализируемая компания по бизнес-сегменту? Если это так, то за счет чего и в какой степени;

2) как отреагирует основной конкурент на изменение (повышение или понижение) цен вашей компании.