• неосязаемость многих предоставляемых услуг, вносящая субъективизм и усложняющая оценку их качества;

• участие потребителя в процессах оказания услуг и высокая степень взаимодействия с персоналом;

• формирование взаимоотношений с потребителем (клиентом) на различных этапах процесса взаимодействия и зависимость их результатов как от удовлетворенности клиента услугами, так и от других элементов обслуживания;

• участие разных функциональных единиц компании во взаимодействии с клиентами;

• необходимость в информационной и психологической подготовке и сопровождении клиентов на всех этапах взаимодействия с ними;

• решающая роль клиентов в оценке качества услуг и процессов их производства;

• решающая роль профильного специалиста в процессе предоставления услуг и их продажи.

На результат сделки влияют многие факторы, которыми необходимо эффективно управлять, собственно, как самому специалисту, так и другим участникам процесса продаж.

На рисунке 6.5 приведены основные внутренние факторы, влияющие на общую ценность обслуживания в сервисной компании.

Факторы сгруппированы таким образом, что:

• в левой ветви, «профильной», находятся факторы, определяющие ценность предлагаемой профильной услуги;

• в правой, «маркетинговой», перечислены «надстроечные» факторы, то есть повышающие общую ценность услуги.

Понятно, что если компания разработала для себя четкую концепцию маркетинга, располагает возможностями формирования ценностного восприятия клиентом предлагаемых услуг, то результаты ее работы будут успешными.

Но все ли производители услуг обладают таким потенциалом, чтобы системно, разнопланово решать эти рыночные проблемы? Безусловно, нет! Достаточно посмотреть на цепочку создания ценности услуг сервисной компании, чтобы убедиться в этом (рис. 6.6). Как следует из представленной схемы, к основной деятельности сервисной компании относится не только оказание услуг, но и интегральный маркетинг. Дело в том, что компания, являясь сервисным предприятием, относится к числу организаций с высоким уровнем взаимодействия персонала с клиентами. Вследствие этого исключительно высока роль внутреннего маркетинга, маркетинга взаимодействий и отношений.

Рис. 6.5. Основные факторы, влияющие на показатели профильного качества и удовлетворенность клиента полученными услугами

Рис. 6.6. Цепочка создания ценности по Портеру [16] (переработано)

Как было отмечено в [88], одной из важнейших задач при организационном проектировании является определение в сервисной компании матрицы коммерческой ответственности. Ее назначение – закрепление коммерче ской ответственности структурных подразделений и отдельных должно стных лиц за получение дохода от реализации коммерческой деятельности. Ниже приведены некоторые выдержки, характеризующие подход в решении данного блока вопросов применительно к примерным должностным обязанностям троих представителей персонала первой линии:

• менеджера по продажам;

• профильного специалиста;

• руководителя сбытового подразделения.

Ответственность менеджера по продажам за выполнение маркетинговых функций

Менеджер по продажам является в большинстве случаев первым должностным лицом, с которым потенциальный потребитель вступает в непосредственный деловой контакт. В рамках матрицы коммерческой ответственности он обязан нести ответственность за выполнение маркетинговых функций, на результаты которых он оказывает реальное влияние в процессе деятельности продавца и дистрибьютора.

В соответствии с задачами компании в области продаж услуг менеджер по продажам выполняет следующие функции.

1. Осуществляет информационно-психологическую (предпродажную) подготовку для потенциальных потребителей, обратившихся в ком панию:

• информирует (консультирует) потребителей об услугах и ценах;

• убеждает потенциальных потребителей, что именно в данной компании (филиале) успешно решат его проблему («продает» компанию/ филиал);

• договаривается с потенциальным потребителем о первичных переговорах с профильным специалистом («продает» специалиста);

• распределяет первичных клиентов по специалистам в соответствии с рекомендациями руководителя сбытового подразделения;

• предлагает клиенту услуги другого филиала/специалиста (при несогласии с ценой услуги или отсутствием возможности ее оказания и т. д.).

2. Организует все встречи клиента со специалистом, курирует взаимодействие с филиалом, помогает ему в решении вопросов, возникающих по ходу оформления сделки, оказания услуги или поствзаимодействия. Участвует в других мероприятиях по формированию лояльности клиентов.

3. Проводит работу по активизации дистрибьюторской функции у клиентов, посещающих филиал, выполняет дистрибьюторские функции за пределами компании в процессе неформальных отношений.

4. Обеспечивает поддержание осязаемых факторов в помещениях приема клиентов. Активно использует осязаемые факторы при формировании ценности предлагаемых услуг.

5. Организует пребывание клиента в помещениях филиала и принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций:

• создает клиенту комфортные условия пребывания;

• следит за соблюдением точного времени начала встречи, своевременно предупреждает специалиста о приходе (или звонке) клиента;

• оперативно информирует специалиста обо всех изменениях в договоренностях с клиентом;

• при наличии у клиента долга информирует специалиста об этом до начала переговоров;

• при неявке клиента обязательно связывается с ним, выясняет причину неявки, необходимость новых договоренностей;

• информирует руководство о недостатках, принимает меры к их ликвидации.

6. Осуществляет все процедуры, связанные с оформлением сделки, оформ ляет (или организует оформление) необходимые документы и ведет отчетность.

7. Составляет соответствующие финансовые и маркетинговые отчеты и передает в полном объеме информацию, касающуюся работы филиала, следующей смене.

С учетом перечисленных функций можно выделить следующие зоны маркетинговой ответственности менеджера по продажам филиала.

Ответственность за результаты первичных переговоров (зона ответственности А1):

• количество первичных клиентов, с которыми достигнуты договоренности о встрече для первичных переговоров (N_З), в пересчете на рабочий день/смену за определенный период времени, например месяц работы:

n_з^см = N₃ /N_см,

где N_см – количество рабочих дней/смен, отработанных менеджером по продажам в месяц;

• доля первичных клиентов, с которыми достигнуты договоренности о первичных переговорах, от общего числа первичных обращений за определенный период времени или количества рабочих дней/смен:

η_з= N_з / N_об.

Эти показатели характеризуют продуктивность и эффективность выполнения менеджером по продажам функций, изложенных в пункте 1.

Кроме того, оценка уровня навыков менеджеров по продажам в области телефонных продаж услуги может рассчитываться с помощью контент-анализа их телефонных переговоров с клиентами, а уровень личных продаж услуги в условиях офиса – по результатам наблюдений.

Ответственность за результаты возобновления повторными клиентами отношений с компанией по получению услуг (зона ответственности А2).

Данная зона ответственности предусматривает активное участие менеджера по продажам в управлении потоком клиентов, с которыми предполагается возобновить отношения. Ролевая функция менеджера по продажам должна быть четко определена и формализована, например в рабочей инструкции, регламентирующей процесс контакта с такими клиентами.