статус пользователя – важен для выстраивания взаимоотношений (пользователь-новичок более склонен к непредсказуемым действиям и реакциям, нежели постоянный пользователь; возвращенный бывший пользователь – успех компании и т. д.);

обстоятельства совершения сделки – критерий является основой для разработки системы продаж, которые в сфере услуг зачастую осуществляют профильные специалисты, а не профессиональные продавцы. Это придает уровню понимания данного критерия особое значение;

степень лояльности – важность этого критерия трудно переоценить в контексте важности референтного механизма в принятии решения о взаимодействии с сервисной компанией. В этой области лояльный потребитель (клиент) – это пропагандист услуг компании.

Приведенный на рис. 2.1 перечень критериев сегментации может быть продолжен и расширен. Его размер и уровень детализации зависят от того, какие цели и задачи ставит перед собой сервисная компания, какие группы потребителей она собирается обслуживать, обеспечена ли компания возможностями для достижения своих целей. Ответить на этот вопрос можно, лишь определившись с сегментацией рынка услуг и выбрав для себя оптимальные целевые сегменты. При этом нужно понимать, что выбор основного сегмента не означает запрет на работу с другими. Важно, чтобы доходность от взаимодействия была оптимизирована и строилась не на желаниях и возможностях самой компании, а на поиске «золотой жилы» среди потребителей и эффективной эксплуатации этой «жилы».

^{Приведем простой жизненный пример. Ни для кого не секрет, что вопрос технического оснащения коммерческих клиник на сегодня не представляет трудностей для крупных компаний и тем более сетей. Вопросы, связанные с использованием дорогостоящего оборудования, находящегося в собственности у крупных государственных медицинских учреждений, решаются за счет интеграции на локальном уровне. Уровень подготовки (образования) и профессионализма врачей-специалистов в крупных городах России высок.}

^{Однако на практике мы сталкиваемся с тем, что потребители с высоким уровнем доходов обращаются за медицинскими услугами в зарубежные компании. Попытки отечественных компаний свести на нет или хотя бы изменить эту тенденцию ни к чему, кроме траты денег, не приводят. Почему же этот прибыльный, опознаваемый, доступный сегмент отвергает предлагаемый ему соответствующий продукт?}

^{Потому что при определении критериев сегментации были допущены как минимум три ошибки:}

^{неправильно определены искомые выгоды (потребитель ищет высокой «ста-тусности», а ему предлагается услуга, как она есть);}

^{не учтен образ жизни (психографический признак – в окружении потребителя принято лечиться за рубежом или в иностранных клиниках, он старается соответствовать);}

^{не выполнена дифференциация в отношении товара (не учли живучий стереотип «за рубежом/иностранное – лучше по определению»).}

^{И «прибыльный» сегмент оказывается убыточным.}

Качественно выполненная сегментация позволяет сервисной компании не оказаться в ситуации: «Видит око, да зуб неймет…»

Требовательных потребителей может интересовать не только качество услуг, но и известность компании, ее престижность среди своего круга людей, уровень предоставляемого сервиса, комфортность обстановки и многое другое.

Таким образом, выделение оптимального потребительского сегмента (одного или нескольких) – основа успешной рыночной деятельности компании. Однако не следует считать, что выбором сегмента все заканчивается. С него все начинается. Для того чтобы деятельность была на самом деле успешной, компания обязана рассмотреть и другие проекции рынка:

• по конкурентам;

• по предложениям.

Термин «сегментация» не всегда применим к конкурентам. Тем не менее любой конкурентный анализ строится на последовательном разделении (декомпозиции) и последующем объединении по неким ключевым признакам. Таким образом мы получаем нечто подобное процедуре сегментации. На основании данного предположения мы будем использовать термин далее без уточнения в скобках.

Сегментация массива конкурентов с последующим определением критериев объединения и анализом результатов дает необходимую информацию о состоянии рынка и об истинной (а не умозрительной) конкуренции на целевом сегменте.

Поясним свою мысль. Зачастую кажется, что рынок заполнен сильными конкурентами, которые буквально выхватывают у компании последних клиентов, завлекая их массированной рекламой и заманчивыми предложениями. Подобная точка зрения имеет право на существование в силу высокой фрагментированности рынка услуг, о которой мы говорили в предыдущем разделе.

Тем не менее следует понимать, что полная информация по выбранному (стратегическому) потребительскому сегменту позволяет разделять весь массив конкурентов на истинных (оттягивающих спрос) и ложных (не оттягивающих спрос). Для сервисных компаний, работающих в широком ценовом диапазоне (на нескольких потребительских сегментах), количество конкурентов определяется практически всеми видами лиц и организаций, предоставляющих аналогичные услуги на коммерческой основе.

Компании, выбравшие в качестве целевого один сегмент (например, «элитные услуги» или «услуги эконом-класса»), в составе конкурентов имеют только те компании, которые так или иначе воспринимаются как альтернатива представителями целевого сегмента. Все остальные значения не имеют.

Сегментация конкурентов ставит своей целью выявление основных конкурентов на рынке (эта информация снимается с представителей целевого потребительского сегмента), изучение их слабых и сильных сторон, применяемых стратегий и т. д. Выделенный массив может быть сегментирован по различным признакам, признаваемым компанией (и целевым сегментом) как влияющие на состояние конкуренции и взаимные конкурентные позиции. Возможно комбинирование признаков с учетом их значимости. Приведем в качестве примеров варианты критериев, по которым может быть проведена такого рода декомпозиция:

• производственные мощности, обслуживающий персонал (желательно в приведенном выражении – к производственной единице или к клиенту);

• организационно-правовые формы или масштабы бизнеса;

• размеры и оснащение (материально-техническая база и технические возможности) филиалов;

• политики ценообразования;

• стратегии продвижения и рыночные стратегии;

• ассортиментная политика, широта ассортимента, наличие/отсутствие специализации;

• уровень сервиса, наличие/отсутствие систем управления качеством;

• финансовый потенциал;

• превалирующая стратегия развития;

• наличие/отсутствие программ лояльности для потребителей;

• уровень специалистов (профильных, среднего персонала, менеджеров по продажам, операторов, менеджеров управляющих офисов);

• наличие/отсутствие систем повышения квалификации специалистов;

• политика нацеливания/фокусирования и т. д.

В конечном счете каждая сервисная компания должна хорошо представлять, кто является ее конкурентами, и иметь четкие ответы на все вопросы, в сколько-нибудь существенной степени связанные с ее деятельностью или с взаимодействием с целевым потребительским сегментом.

Собранная информация о конкурентах позволяет объективно оценить их сильные и слабые стороны, равно как и свои, сформулировать на основе комплексного анализа собственные конкурентные преимущества. Другими словами, компания должна хотя бы периодически проводить бенчмаркинг, суть которого состоит в сравнении параметров компании с достижениями конкурентов, выявление успешных инициатив и адаптации их к собственным нуждам.

Ситуация с применением термина «сегментация» в данном случае симметрична случаю с сегментацией конкурентов. Мы исходим из того, что покупательское поведение (то есть поведение представителей целевого сегмента) строится для сферы услуг чаще всего на поиске решения возникшей у потребителя проблемы. Это вплотную приближает нас к анализу предложения.