• обстановка внутри помещения, в кабинете, в переговорной;

• состояние и новизна мебели и/или оборудования;

• уровень техники продаж у контактного персонала;

• соответствие предложенной услуги (проекта проведения работ) и условий оплаты финансовым возможностям потребителя;

• присутствие/отсутствие разрывов в ожиданиях и многое другое.

Ситуация усугубляется тем, что первое обращение в любую сервисную компанию все-таки связано у большинства людей со стрессом. В результате решение, которое и так принимается зачастую на эмоциональном уровне, может стать совсем нерациональным. Отсюда важное для сервисных компаний требование к уровню качества не только профильного, но и сопутствующего сервиса. Потребителя нужно «ублажить», а не удовлетворить – это маркетинг взаимоотношений (см. табл. 4.1). Любые источники недовольства, будь то грязный пол в холле или недовольное выражение лица секретаря, могут оказаться сильными демотиваторами, в особенности если ваша компания первая из посещенных лично потребителем организаций сопоставимого класса.

В сфере услуг, в особенности в крупных компаниях, на уровне собственников и топ-менеджеров распространено мнение, что сбои в услугах, недовольство отдельных клиентов не являются значительной проблемой, так как поток первичных потребителей, формируемый программами продвижения, достаточен. Эта же причина является самым распространенным оправданием низкого уровня оплаты персонала.

Теоретически мысль может показаться верной: раз все-таки приходят и покупают, значит, все в порядке. К сожалению, простейший расчет (разумеется, не в умозрительных, а в реальных денежных знаках) показывает, что стоимость одного «рекламного» потребителя может в несколько раз превышать суммы затрат на обучение и мотивацию контактного персонала. А если учесть еще и количество отказников и распространяющуюся негативную информацию, то цифры становятся просто обескураживающими.

К сожалению, адекватная оценка эффективности мероприятий по продвижению все еще является эксклюзивной редкостью в компаниях, работающих в России…

Здесь хотелось бы привести достаточно свежий для Санкт-Петербурга пример с весьма известным в мире банком, начавшим активную деятельность по продаже кредитных карт буквально несколько месяцев тому назад. Объективно условия по самим кредитным картам (рациональные факторы) примерно средние по рынку. Система продвижения поражает масштабностью: контактные пункты хорошо оформлены, обеспечены представительской продукцией и обученным персоналом, наймом которого занимается недешевая компания по рекрутингу. Однако на практике получается, что потребителями этого банка становятся только люди со склонностью к импульсивным сделкам (да и те потом жалеют), так как любой мало-мальски грамотный в кредитных делах потребитель все-таки озадачивается поиском информации. И первое, что он находит, набрав название банка в любом поисковике, – это поток крайне негативной информации, связанной с плохой работой персонала в этом банке.

Большинство потребителей в России все еще не обладает достаточным уровнем информированности об условиях банковского обслуживания, например по кредитным картам. Те, у кого мотивация к приобретению данного продукта крайне высока, естественно, озадачатся сбором максимального количества информации и будут принимать решение уже на основании имеющихся сведений. Но вот те, у кого мотивация, скажем, промежуточная, отсеятся уже на стадии начала сбора информации, так как банк, сотрудники которого допускают массу ошибок, на исправление которых уходит столько времени и нервов, вряд ли будет рассматриваться как удачный источник кредитных средств. Лучше – по старинке. Таким образом, впечатляющие вложения банка в продвижение разбиваются о репутацию его контактного персонала. Спрашивается, а считал ли кто-нибудь эти убытки?

Впрочем, «отказ» после встречи не всегда является отказом окончательным. Не исключено, что потребитель просто не готов к немедленному принятию решения. Спустя какое-то время, набрав необходимую для принятия решения информацию, он может вернуться (Блоки 8 и 14). Это верно как для конкретной компании, так и для конкурентного окружения. «Отказники» создают некий постоянный отложенный (ненадолго, так как проблема не устранена) спрос и являются отдельным сегментом, характеризующимся специфическим покупательским поведением, отличным и от первичных, и от постоянных потребителей.

Таким образом, по прохождении всех предварительных этапов выбора потребитель выходит на стадию потребления – получения услуги (Блок 10), тесно связанную с оценкой результатов после получения услуги и возможной корректировкой принятого решения по мере реальной (а не теоретической) оценки в ходе получения комплексной услуги.

Здесь следует обратить внимание на крайне важный фактор, определяющий для компании интенсивность потребления услуг (в контексте предложенного проекта, там, где это актуально, естественно). Опыт выполнения проектов показывает, что полнота его выполнения является производной от уровня доверия к специалисту и платежеспособности потребителя. И если в области оказания услуг, например, «по медицинским показаниям», влияние врача довольно сильно, то область услуг типа ремонта, строительства, фитнеса, ландшафтного дизайна и т. п. оказывается гораздо сложнее в проработке на предмет продажи. Все это позволяет нам говорить о двух смысловых уровнях потребления:

• максимально возможное (все, что рекомендовано специалистом);

• фактическое.

Выполнение проекта – комплексная услуга, характеризующаяся большей или меньшей протяженностью во времени. Это модифицирует этап оценки, разделяя его на отдельные компоненты, во времени не совпадающие. Таким образом, оценка имеет дискретную природу, и всегда существует риск «отказа» от дальнейшего взаимодействия в случае наличия сильных демотиваторов, к которым можно отнести:

• негативный опыт взаимодействия с контактным персоналом компании (особенно с курирующим проект специалистом, остальные менее важны для оценки);

• все типы разрывов (чем бы они ни были обусловлены), к причинам которых можно отнести несоответствие цены качеству, неоправданный дискомфорт, взаимоотношения с курирующим специалистом (в том числе на психоэмоциональном уровне), несоответствие заявляемому статусу компании, несоответствие по спецификациям услуги и многое другое;

• возникшие вследствие каких-либо причин (как правило, такого рода проблемы являются следствием влияния со стороны референтных источников) в квалификации специалистов компании;

• аналогично – сомнения насчет оборудования и материалов (или – что более распространено в России – их сроков годности или «ба-дяжности»);

• критичное отношение к рекомендациям специалиста вследствие предубеждения, возникшего на основании стойких стереотипов (например, описанный выше стереотип «Разводят!») и т. д.

Оценка после получения услуги подразумевает два этапа, разделенных во времени:

1) дискретная оценка в ходе выполнения проекта (или получения услуги, если она непродолжительна, например стрижка);

2) окончательная оценка полученного результата.

Результаты дискретной оценки в ходе выполнения проекта, как мы уже отмечали, приводят к перераспределению протребителей между конкурирующими компаниями. Размеры таких потоков среди крупных сервисных компаний и сетей незначительны и составляют суммарно менее 1–5 % от потребительского рынка.

Что же касается окончательной оценки, то, как правило, от момента выполнения проекта ее отделяет период от одного дня до нескольких лет. Фактически это комплексная оценка произошедших в жизни потребителя изменений, забывание подробностей, очистка впечатлений. Потребитель остается с неким физическим результатом полученной услуги и с впечатлениями от процесса, в некоторой степени скорректированными за счет особенностей человеческой психики.