Неудивительно, что ключевой фигурой в производственно-сбытовой деятельности сервисных компаний, оказывающих платные услуги по договорным ценам, является специалист, то есть представитель компании, профессия и должностные обязанности которого напрямую связаны с профилем деятельности. Например, для медицинских компаний – это врач, для ателье – закройщик, для фитнес-клубов – тренер:

Специалист →Производитель →Продавец →Дистрибьютор своих услуг.

Специалист сервисной компании не только оказывает услугу потребителю, но и сам ее продает ему за определенную цену. Эти права делегирует ему владелец бизнеса. Процедура продажи услуги или товара является сделкой.

Сделка между двумя субъектами рынка, в качестве которых выступают компания и потребитель, может состояться только в том случае, если стороны пришли к взаимоприемлемому решению, то есть определили для себя пользу от ее реализации.

Одним из условий, необходимых для заключения такой сделки, является согласование цен, то есть цены предложения (компания) и цены спроса (потребитель).

В условиях рынка услуг в результате взаимодействия спроса и предложения формируется договорная рыночная цена. Применительно к сервисным компаниям это выглядит следующим образом. При первичном обращении (обычно по телефону) потенциальный потребитель проводит «пробный маркетинг», выясняя для себя возможность получения услуги в той или иной компании. Обычно процесс принятия решения включает ряд стадий:

Осознание проблемы

↓

Поиск информации

↓

Оценка вариантов

↓

Решение о взаимодействии с конкретной компанией

↓

Оценка после получения услуги.

Четвертая стадия – это чаще всего консультация потребителя в офисе (салоне) компании, в ходе которой составляется и обсуждается содержание и стоимость приобретаемой услуги. Специалист компании, опираясь на установленные в городе/регионе/стране/мире цены на услугу и на запрошенное потребителем содержание, договаривается с потребителем о стоимости.

Вполне естественно, что специалист в процессе заключения сделки должен стремиться получить для компании (а следовательно, и для себя) наибольшую выгоду – обеспечить компромиссно высокую стоимость услуги. На результат сделки влияют многие факторы:

• цены на услуги, которые устанавливаются администрацией (руководством) компании;

• объемы и сложность услуги;

• платежеспособность потребителя;

• уровень профессионального общения специалиста компании, отражающий его способность продавать свои услуги;

• имидж компании;

• маркетинговая деятельность и др.

Мы уже рассматривали в главе 2 (см. табл. 2.1) особенности процесса принятия решения потребителем. Неудивительно, что продажа комплексной услуги может быть приравнена к продаже проекта. Но основная проблема состоит в том, что продажу услуги зачастую осуществляет профильный специалист (непрофессиональный продавец: врач, финансист, строитель и т. п.), выступая в несвойственной ему дополнительной роли. Подобное совмещение функций специалиста и продавца в одном лице в рыночной практике встречается относительно редко. Обычно функции продавца, как уже говорилось, берут на себя менеджеры по продажам, а оказание профессиональной услуги остается за специалистами.

К сожалению, в мировой практике таких областей услуг, как медицина, консалтинг, маркетинг, юриспруденция и т. п., мало примеров успешной передачи этой функции от профильного специалиста к профессиональным продавцам. Россия не является исключением.

^{В сфере услуг широко распространена практика разделения функций на профильные и продажные. Под этим разделением понимается, как правило, передача функций, связанных с общением с клиентом (в особенности с первичным), продавцу, не являющемуся профильным специалистом. Однако при более внимательном рассмотрении эта схема неосуществима при отсутствии прямого контакта потребителя со специалистом-исполнителем.}

^{Так, например, обратившись в фитнес-клуб, вы в первую очередь получите развернутую консультацию у администратора (менеджера, продавца) о программах и их стоимости. Однако уточнять интересующие вас детали вам придется все же у тренера. Аналогичная ситуация и в других областях (парикмахерские: администратор + мастер, строительная компания: оператор на телефоне + менеджер (агент) по продаже в офисе + менеджер-оформитель (подготовка документов) + менеджер по продаже на объекте (показ объекта) + представитель службы заказчика +…).}

^{Какой бы сложной и длинной ни была цепочка продажи, в ней обязательно присутствуют профильные специалисты.}

Рис. 4.12. Организация комплексной подготовки профильного специалиста

В небольших компаниях профильный специалист является также и главным менеджером или собственником организации (а иногда и всей организацией в одном лице). Но здесь продажная функция отходит на второй план из-за незначительности производственных мощностей. Ситуация меняется коренным образом в случае крупных компаний и сетей.

Потребитель имеет достаточно большой выбор на рынке крупных компаний. Поэтому вопрос «кто лучше продаст» крайне актуален. Это приводит крупные компании к необходимости организации чисто коммерческих циклов (продвижение-контакт-продажа-послепродажное обслуживание).

Практика обучения профильных специалистов технике продаж сегодня стала уже чем-то обычным, хотя еще в 90-х годах прошлого века предложение «продавать» было оскорбительным в таких областях, как, например, медицина. Однако избежать рынка оказалось невозможно, и пришлось мириться с неизбежным.

Некоторые компании, понимая важность реализации маркетинговых функций профильными специалистами, включают в программы обучения, повышения квалификации и в комплексную оценку деятельности своих специалистов элементы маркетинговых навыков. При наличии в компаниях систем аттестации имеет место практика комплексной подготовки и аттестации специалистов, общая концепция которой представлена на рисунке 4.12. Можно видеть, что обе функции (профильная и маркетинговая) включены в комплексную аттестацию специалиста и формируются единой программой обучения, при этом критерии оценки обеих составляющих различны.

Вопрос отнесения обучающих функций к конкретным подразделениям решается в компаниях различного профиля по-разному. Наиболее распространенной является практика, когда повышение профессиональной (профильной) квалификации организационно проходит через службу персонала, а функционально выносится за пределы компании, то есть «обучающая структура 1» – это внешняя структура (например, институт повышения квалификации), обеспечивающая обучение сотрудников однопрофильных сервисных компаний по своим программам.

В отличие от профильных, маркетинговые специализации («обучающая структура 2») чаще всего сосредотачиваются внутри компании. Единственным, пожалуй, исключением в этой области являются всевозможные курсы, связанные с техникой продаж. Это направление традиционно является в России уделом аутсорсинга. Однако многие сервисные компании, причем преимущественно крупные, решают такого рода вопросы своими силами, формируя в составе компании собственные обучающие и регулирующие структуры. Залогом успешности таких структур на практике является взаимодополняющее взаимодействие маркетологов (целеполагание, постановка задачи) и психологов (методы донесения, обучение, корректировки). Перекосы или исключение одной из сторон приводят, как правило, к проблемам, суть которых сводится для маркетологов к неумению эффективно доносить и отрабатывать учебный материал, а для психологов – к бесцельному обучению, естественно, с труднопредсказуемым результатом.

Во избежание таких перекосов и для проведения оперативной диагностики реализации маркетинговых функций контактным персоналом (и профильными специалистами в том числе) необходимо наличие контура внутреннего аудита, не зависимого от обучающих структур. Для крупных компаний, работающих в сфере услуг, наличие внутреннего аудита является одним из ключевых факторов успеха в конкурентной среде.