Как показал дальнейший опыт Philips, соотнесение зрелой и надежной системы измерений с компенсационными выплатами персоналу обеспечивает компании определенные преимущества. По словам финансового директора Philips Пьера-Жана Сивиньона, сделав индекс чистой поддержки одним из шести элементов сбалансированной системы показателей, от которых зависит размер премиальных, компания «повысила уровень осведомленности о системе не только среди сотрудников, но и среди инвесторов и финансовых аналитиков со стороны покупателя». Но здесь необходимо помнить, что Сивиньон говорит о прошедших аудит показателях, полученных методом оценки сверху вниз в рамках анонимных опросов. А если говорить о компаниях, которым удалось успешно связать полученные по методу снизу вверх показатели с компенсациями менеджеров низшего звена, то таких примеров найдется очень мало, зато будет множество историй о сомнительных оценках, полученных путем подтасовок и манипуляций. Поэтому многие лидеры в области применения NPS проявляют в данном вопросе большую осторожность. Apple, например, не публикует индексы и формально не связывает их с компенсационными выплатами персонала, опасаясь, что продавцы магазинов станут выпрашивать у клиентов высокие оценки. При этом менеджеры магазинов компании используют показатели для информирования наставников.

NPS в числе других факторов также влияет на рейтинг эффективности сотрудников и оценку их готовности к повышению по службе. Rackspace связала премии сотрудников по работе с клиентами с Net Promoter, но при этом строго учитывает количество ответивших. Тем не менее определенные проблемы может вызвать даже такой подход — например, если сотрудники компании начинают направлять анкеты своим друзьям и знакомым из компаний-клиентов, вероятность участия которых в опросе значительно выше, чем тех, кто действительно принимает решения в организации.

Иными словами, в деле привязки NPS к премиальным выплатам нам еще многому предстоит научиться. Со временем в этой области будет накоплен достаточный опыт и выявлены лучшие варианты. Пока же не следует торопить события. Вашей организации потребуется время, чтобы научиться интерпретировать показатели и выявлять сезонные тенденции, а также справляться со случайными отклонениями при сборе данных, со сравнением с конкурентами, с разбросом показателей эффективности собственных команд и со сроками и объемами необходимых улучшений. Мы рекомендуем рассчитывать показатель для себя и для основных конкурентов, наладить процесс замыкания контура в основных подразделениях организации и использовать анализ коренных причин проблем для стимулирования обучения персонала и усовершенствования политик и процедур. Обнародование рейтинга команд привлечет к NPS внимание людей и создаст в организации некоторое напряжение, что позволит улучшить процесс. У большинства сотрудников вашей организации уже имеется достаточно стимулов для повышения NPS: во-первых, чувство гордости; во-вторых, конечно же, их бонусы и премии зависят от прибыльного роста, который стимулируется NPS. В определенный момент вы, возможно, придете к решению официально включить индекс чистой поддержки в сбалансированную систему показателей компании и привязать его к компенсациям персонала. Но будьте осторожны[24].

Одно из несомненных преимуществ системы NPS — она полезна и для небольших фирм, и для крупных глобальных предприятий. Небольшие компании могут начать двигаться вперед немедленно, используя для проведения опросов почтовые открытки или бесплатное программное обеспечение. Журнал Fortune Small Business проинтервьюировал руководителей двадцати небольших фирм, внедривших NPS, и все до одного респонденты отметили, что система оказалась практичной и полезной. И при этом им не пришлось делать существенных инвестиций в новые системы или технологии.

Все это никоим образом не относится к крупным компаниям. Большим, сложным организациям, активно использующим корпоративное программное обеспечение, как правило, приходится инвестировать много средств в информационные технологии; только так они могут добиться интеграции NPS в более широкие операционные системы. Это необходимо, даже если компания привлекает одного из специализированных поставщиков программного обеспечения, например Satmetrix. Надо сказать, когда мы попросили участников форума NPS Loyalty перечислить основные ошибки при внедрении NPS, самым распространенным ответом был такой: «Надо было сразу заложить больший бюджет на поддержку ИТ-отдела».

Только представьте себе, с какими трудностями сталкивается глобальная компания, такая, например, как Allianz, при разработке процесса управления опросом клиентов по методу снизу вверх всего лишь по одной категории сделок. Сначала нужно определить разумное количество времени, которое каждый специалист службы по работе с клиентами может еженедельно посвятить звонкам клиентам. Это позволит подсчитать, сколько клиентов включено в опрос. Затем система должна выполнить поиск по базе данных сделок и составить соответствующую выборку клиентов для каждого конкретного специалиста компании; этим клиентам будет направлено приглашение принять участие в опросе. Алгоритм составления такой выборки может потребовать введения определенных правил относительно того, сколько раз за определенный период времени можно опрашивать одного и того же клиента. Иногда требуется исключить тех, кто недавно уже принимал участие в опросах подобного типа.

После того как система разошлет опросы по тщательно составленной выборке клиентов, она должна будет пересылать полученные от них ответы соответствующим специалистам вместе с информацией о сделке, оценкой индекса чистой поддержки (балл и комментарий) и основными данными о клиенте. Специалист по работе с клиентами, сделав звонок, проведя анализ главных причин проблемы и выполнив необходимые действия для исправления ситуации, должен внести всю эту информацию в систему, чтобы ее можно было использовать в будущем. Если, например, отдел возмещения ущерба захочет определить влияние времени обработки страхового случая на NPS, он должен иметь возможность отсортировать ответы соответствующих клиентов. Если бренд-менеджеры пожелают узнать, какие продуктовые линейки влияют на лояльность клиентов позитивно, а какие негативно, необходимо обеспечить им возможность поиска по этому критерию. Такую же возможность надо предоставить для поиска по географическим регионам, срокам сотрудничества с клиентом, доле поставок компании в бизнесе покупателя и многим другим. Очевидно, чтобы такая сложная система работала эффективно, компании нужен квалифицированный и преданный ИТ-персонал.

В Progressive внедрением NPS руководил Ричард Уоттс, который на тот момент отвечал за всех операторов службы телефонной поддержки и за всех сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов компании. На счастье, у Уоттса уже была команда ИТ-специалистов, которая помогала ему модернизировать сбалансированную систему показателей, и разработка и интеграция инструментов NPS стали приоритетом этой группы. В первый год ею была создана система, получившая в компании прозвище «Алхимия»; с ее помощью Progressive выполняет поиск по всем переменным, включенным в базу данных клиентов, а затем проверяет связь с результатами Net Promoter. Теперь менеджеры по продуктам во всей стране имеют возможность анализировать NPS по продуктовым линиям, почтовому индексу, длительности сотрудничества с клиентом и т. д. Члены команды могут также выполнять поиск проблемных зон, где, судя по всему, возникают «аномалии» NPS. Например, Progressive выявила, что новые клиенты, столкнувшись в течение первого года сотрудничества с компанией с повышением цен на ее продукты более чем на определенную величину, с большой степенью вероятности становятся детракторами. И теперь, даже когда повышение цен полностью оправдано затратами, компания проводит его не так резко, а плавно распределяя по нескольким циклам продления полисов.