А тем временем целенаправленные усилия Ascension Health принесли поистине потрясающие плоды. По результатам первоначальной оценки, проведенной в 2007 году в 76 больницах системы, NPS варьировался от такого низкого показателя, как 21, до такого высокого, как 83. Сегодня разброс значительно меньше — от 40 до 93. Во многих больницах показатель NPS вырос более чем на 30 пунктов. В целом по организации эффективность обслуживания выросла с 58 до 68, что свидетельствует о явном прогрессе на пути к достижению главной цели — абсолютной удовлетворенности пациентов. «Индекс чистой поддержки позволяет нам количественно оценивать, насколько наша деятельность соответствует установленным ценностям и предъявляемым к себе требованиям», — утверждает директор по стратегическим вопросам системы Дойл.

Многие компании, принявшие на вооружение Net Promoter, — это известные и крупные организации, например Apple или Schwab. Впрочем, чтобы воспользоваться преимуществами NPS, необязательно быть огромной организацией. Не верите? Спросите у Джима Перриша, СЕО компании Carolina Biological Supply из города Бёрлингтон в Северной Каролине, в которой работает всего 450 сотрудников.

Carolina Biological предоставляет товары и услуги для обучения математике и естественным наукам. Основные ее клиенты — преподаватели школ и колледжей. Когда в 2004 году Перриш пришел в компанию, продажи уменьшались день ото дня; только что окончился первый убыточный для Carolina Biological год за все прошедшее десятилетие. Многие клиенты были ею крайне недовольны, мотивация сотрудников резко снизилась. Но уже через пять лет компания получала рекордно высокие прибыли, а ее доля рынка росла двузначными темпами — и это на зрелом рынке товаров для учебного процесса. «Мы многое сделали, чтобы изменить ситуацию, — говорит Перриш. — Но, я считаю, самым важным шагом стало внедрение Net Promoter».

В 1980-х годах Перриш работал в компании Bain; и о NPS впервые узнал из статьи Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Ему очень понравилась идея измерителя, позволяющего получать постоянную обратную связь и отслеживать уровень эффективности компании с точки зрения ее клиентов. А еще он понял, что с помощью NPS можно вдохновлять персонал и помогать бизнесу расти и становиться успешнее.

Первую оценку с использованием NPS Carolina Biological провела в феврале 2006 года; общий балл по компании составил 33 %. Тогда же был организован опрос клиентов по наиболее неудовлетворительным направлениям обслуживания, таким как своевременность доставки и оперативность сотрудников в решении разных вопросов. Многие из полученных результатов оказались отрицательными. Перриш провел ряд выездных презентаций; все показатели вывешивались на информационных досках филиалов и подразделений. Менеджер рассказывал людям о показателях и о том, почему они важны. В скором времени опросы по NPS начали проводиться в компании каждые два месяца. Была разработана система внутренних мер для отслеживания эффективности в таких ключевых направлениях деятельности, как своевременность отгрузок и наличие продукции на складе. К лету 2010 года NPS компании вырос с 33 до 70 %, что и подтолкнуло нас подробно рассказать вам о шагах, предпринятых Перришем и его командой.

Перриш и его команда атаковали сразу по нескольким фронтам. Как уже говорилось, одной из главных проблем компании был уровень товарных запасов. Клиенты сообщили, что их серьезно заботит отсутствие некоторых видов товаров на складах фирмы. Уровень пополнения запасов отдельными видами товаров составлял всего 92 %, и, по словам Перриша, при среднем размере заказа в 2,5 позиции «в 20 % случаев на складе не оказывалось всех нужных клиенту товаров». Существенные инвестиции в управление запасами позволили компании повысить показатель до 98 % по наиболее популярным товарам и до 95 % по остальным.

Компания также разработала внутреннюю корпоративную программу, нацеленную на сокращение количества ошибок персонала. Представители по работе с клиентами узнали, во сколько обходятся фирме ошибки в адресах или в заказанных товарах. Каждый из них теперь мог увидеть, сколько ошибок он совершил за последние полгода и их общую стоимость. Таким образом, каждый человек почувствовал личную ответственность за снижение количества ошибок, что привело к увеличению числа промоутеров и уменьшению числа детракторов.

Третий шаг заключался в отказе от плохих прибылей. «Прежде у нас использовалась модель доставки, в соответствии с которой клиентам приходилось доплачивать то за одно, то за другое, — рассказывает Перриш, — так что иногда доставка обходилась дороже самих товаров, особенно если заказ был небольшим, а получить его клиент хотел уже на следующий день». Сначала Carolina Biological предоставила представителям по работе с клиентами полномочия снижать размер доплаты, если покупатель был недоволен. Затем систему полностью перепрограммировали. Теперь представители компании заранее предупреждают клиента о стоимости доставки и рассказывают о том, как на этом сэкономить.

Ключевую роль во внедрении NPS в Carolina Biological сыграла поддержка Тома Грейвса, директора по обслуживанию клиентов. Покупатели-детракторы приходили в восторг, получая от него благодарственные письма, в которых говорилось: «Благодарим вас за то, что сообщили нам о возникшей проблеме. Эта информация важна не только для решения конкретно вашей проблемы, она поможет нам лучше обслуживать других клиентов». Эти письма встречали такой теплый прием, что Грейвс разработал специальную программу для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; каждый из них должен был разослать лично благодарственные послания тысяче ключевых клиентов компании. Грейвс рассказывает: «Кто-то из учителей получал эти письма в конце старого учебного года, кто-то — в начале нового. И в августе, и в сентябре нам звонило гораздо больше клиентов, чем обычно. Люди были преисполнены энтузиазма. Раньше для них этого никто никогда не делал!»

NPS компании Carolina Biological устойчиво рос и в 2010 году достиг 70 %. Какие еще задачи предстоит выполнить? Перриш считает обратную связь от клиентов «топливом для мотора компании», он убежден, что Carolina Biological пока не извлекла из нее максимума. Опросная анкета компании состоит из десяти вопросов, а коэффициент отклика варьируется от 14 до 16 %. Возможно, коэффициент настолько мал из-за большого числа вопросов, зато, как говорит Перриш, «каждый клиент отвечает на свой вопрос». Несмотря на трудности и проблемы, Перриш счастлив. «Я уверен, что NPS представляет собой самый мощный инструмент коммуникаций из всех, с какими я когда-либо сталкивался. В прошлом году наше основное направление бизнеса добилось роста экономических показателей там, где мы ожидали сокращения доходов. А в этом — мы рассчитываем преодолеть планку двузначного темпа роста, и это поистине экстраординарные прогнозы, учитывая нынешнюю ситуацию на рынке образовательных продуктов. Не могу припомнить ничего из сделанного раньше, что давало бы больше возможностей делать правильные вещи для наших клиентов и было бы при этом столь же правильно и для бизнеса.

Наблюдая за неуклонным распространением NPS, мы заметили, что компании учатся друг у друга. Например, группа Progressive — один из крупнейших клиентов Enterprise Rent-A-Car. СЕО Progressive, Гленн Ренвик, долгое время восхищался усилиями Enterprise, направленными на то, чтобы заслужить лояльность клиентов. Он достаточно хорошо знал Enterprise и понимал, насколько важна для нее обратная связь с клиентами. В итоге Ренвик пришел к выводу, что Progressive тоже следует использовать Net Promoter.

Была у Ренвика и важная причина экономического характера. Дело в том, что Progressive тщательно оценила финансовые выгоды от удержания клиентов, точнее от их «постоянства», как выражаются страховщики. По оценкам, продление среднего срока действия полиса всего на месяц приносит дополнительно страховых взносов на сумму свыше 1 млрд долл. — внушительная сумма даже для Progressive, одного из крупнейших игроков в США в области страхования имущества и от несчастных случаев с общим объемом страховых премий более 14 млрд долл.