Наверное, неудивительно, что первой реакцией некоторых менеджеров было «убить гонца, принесшего плохие вести». По воспоминаниям Тейлора, клиенты, поставившие низкие оценки, «пошатнули доверие к показателю, опросу и используемому в исследовании методу выборки». Менеджеры утверждали, что в оценочном процессе не учитываются отличия в размерах филиалов, а также региональные различия в ожиданиях клиентов относительно качества обслуживания. Кроме того, вопрошали они, что вообще все это доказывает? Возможно, ESQi — действительно надежный и достоверный показатель удовлетворенности клиентов, но какое отношение он имеет к росту компании? Существует ли реальная связь между удовлетворенностью клиентов и финансовыми результатами?

И Тейлор, и его команда продолжили анализировать и совершенствовать свой метод и установили, что размер филиала и географический регион особого значения не имеют: отделения с наилучшими и наихудшими показателями эффективности можно было найти в любой категории. Команда усомнилась и в том, что руководителям высшего звена известно, в чем заключается суть проблемы. Например, когда их попросили оценить эффективность разных направлений деятельности своих филиалов, поставив им оценку выше либо ниже средних показателей по компании, не сверяясь при этом с последними показателями ESQi, менеджеры ответили верно лишь в половине случав, то есть просто говорили наугад.

Команда Тейлора также внесла в процесс оценки три изменения, которые доказали свою несомненную важность.

1. Надежность и детализация. Поскольку клиентские впечатления контролировались в основном отделениями на местах, члены команды сделали вывод, что компании необходимо проводить оценку не только по регионам, но и по каждому из своих многочисленных филиалов. (На тот момент в компании Enterprise Rent-A-Car было свыше 1800 филиалов; сегодня в Enterprise Holdings их насчитывается свыше 7600, включая National и Alarmo). Только при такой степени детализации региональные менеджеры могли обеспечить максимальную ответственность филиалов в деле налаживания хороших взаимоотношений с клиентами. Кроме того, каждый филиал обязался ежемесячно поддерживать обратную связь с не менее чем двадцатью пятью клиентами, то есть размер выборки увеличивался. Скользящие средние данные за три месяца такой обратной связи должны были обеспечить надежную оценку.

2. Своевременность. Выслушав региональных менеджеров, команда пришла к выводу, что информацию о результатах опроса нужно получать более своевременно. Данные об удовлетворенности клиентов, собираемые раз в квартал и рассылаемые через много дней после его окончания, не так уж информативны. Кто вспомнит, что из происшедшего в течение квартала изменило оценки в ту или иную сторону? Тейлор и его команда хотели, чтобы данные были как можно более актуальными, чтобы люди, непосредственно работающие с клиентами, смогли без труда вспомнить события, повлиявшие на обратную связь. Кроме того, своевременная обратная связь позволила бы филиалам тестировать новые идеи, а потом, после поступления данных, определять их полезность. Для ускорения процесса исследователи переключились с анкетирования по почте на телефонные опросы и начали отчитываться о ESQi ежемесячно, так же как о прибылях и других показателях эффективности.

3. Связь с поведением клиентов. И наконец, поскольку руководство компании хотело получить доказательства того, что инвестиции в повышение показателей ESQi окупятся, команда проанализировала, насколько тесно различные вопросы в исследовании соотносятся с поведением клиентов, например с повторными покупками и рекомендациями, то есть с поведением, стимулирующим рост. Исследователи обзвонили сотни клиентов, уже участвовавших в опросе несколькими месяцами ранее, и спросили, сколько позитивных и негативных отзывов о компании они дали другим людям. Их также спрашивали, сколько раз они брали автомобиль напрокат с момента последнего опроса и сколько раз это был автомобиль Enterprise. Этот опрос стал для компании источником бесценной информации. Например, один из первых вопросов исследования «Полностью ли вас удовлетворил наш уровень обслуживания?» позволял объяснить расхождения в отзывах и повторных покупках клиентов в целых 86 % случаев. Те, кто поставил компании высшую оценку, 5 по пятибалльной шкале — эквивалент промоутеров, — в три раза чаще обращались в Enterprise повторно, чем клиенты, оценившие уровень обслуживания компании ниже. И почти 90 % положительных отзывов дали клиенты, поставившие компании высший балл. Вывод: высокие оценки непосредственно трансформируются в рост и прибыль.

Все эти выводы успокоили скептически настроенных руководителей. Измерять показатели действительно имело смысл. Но, как продемонстрировало упомянутое выше совещание 1996 года, фактически ничего, что реально улучшало бы эти показатели, в компании, судя по всему, не делали. Таким образом, следующая задача Энди Тейлора заключалась в том, чтобы заставить руководителей и филиалы предпринять что-либо и исправить положение. Настало, как он писал, «время лидерства — время по-настоящему засучить рукава».

Первым делом Тейлор решил связать показатели ESQi с системой премирования. В Enterprise прародителем программ стимулирования была престижная «Президентская премия»; этого желанного приза удостаивались сотрудники, внесшие исключительно важный вклад в успех компании. Так, начиная с 1996 года, никто не мог рассчитывать на его получение, если ESQi филиала или региона был ниже среднего по компании. Подразделение Group 32 из Южной Калифорнии, в прошлом получавшее награду значительно чаще остальных, в течение следующих двух лет ходило с пустыми руками. И цель была достигнута. «Люди говорили мне: “А знаете, ведь компания относится к ESQi действительно серьезно”», — вспоминал потом Тим Уолш, бывший руководитель Group 32.

Второй этап стал еще более четким и убедительным посланием. Компания изменила форму ежемесячных операционных отчетов, акцентировав внимание на ESQi; теперь наряду с показателями прибыли филиала указывался и этот показатель. В отчетах приводились данные по каждому филиалу, региону и менеджеру группы компании, и каждый мог сразу увидеть свое положение на общем фоне. Более того, компания объявила, что ни один человек с ESQi ниже среднего не может рассчитывать на карьерный рост, и тут же подтвердила свое решение, отказав в повышении одному топ-менеджеру из Калифорнии с отличной репутацией, который, по словам Тейлора, «при прежней системе был бы бесспорным кандидатом».

На третьем этапе внедрялась информационная поддержка во всех видах и проявлениях. «ESQi стал ключевой темой каждой речи, произносимой мной в компании, — рассказывает Тейлор. — Удовлетворенность клиентов вошла в повестку дня каждого собрания руководства и каждого разбора операционных показателей на всех уровнях. Если я на них присутствовал, то тут же обязательно обращался непосредственно к менеджерам подразделений с наихудшими показателями и просил их объяснить, почему такое случилось и что делается для решения проблемы. Как правило, эти вопросы были лишь началом настоящего допроса с пристрастием».

Довольно скоро ESQi стал неотъемлемой частью корпоративной культуры Enterprise. Непременное условие для повышения в должности — иметь ESQi выше среднего — в народе стали называть «валеты или выше», по аналогии с правилами традиционного покера, в соответствии с которыми для начала торга игроку необходимо иметь на руках, по меньшей мере, пару валетов. А о филиалах или группах с индексом ниже среднего, менеджеры которых таким образом теряли право на повышение, говорили, что они «в тюрьме ESQi». И постепенно показатели начали расти. В 1994 году среднее значение колебалось около 67. К 1998 году оно выросло до 72, а к 2002-му достигло 77. Разрыв между подразделениями, показавшими наилучший и наихудший результаты, сократился с 28 пунктов в 1994 году до 12 в 2001-м. Даже невезучее отделение из Южной Калифорнии превысило средний показатель и снова получило несколько «Президентских премий».