Обычно люди реагируют на истории и примеры из практики, а программа NPS как нельзя лучше способствует созданию таких историй. Используйте как можно больше историй и рассказов клиентов о том, как ваш персонал реагировал на их запросы, жалобы и комментарии. Убедитесь, что вы собираете и доводите их до сведения всех сотрудников, чтобы наглядно проиллюстрировать ключевые проблемы и поделиться опытом. Подкрепляйте рассказы фактическими данными и графиками, но знайте, что людям запомнятся сами истории; именно они впредь и будут жить в организации своей полезной жизнью.

Рассказывайте персоналу, что уже сделано и что делается. Сотрудников по работе с клиентами привыкли игнорировать. Поэтому рассказы о том, как компания отреагировала на обратную связь с клиентами (или с ними самими), отлично их стимулируют.

Адам Эллиотт, директор центра совершенствования NPS E.ON (Великобритания)

Совместно с финансовым отделом составьте финансовую документацию, четко отображающую ценность промоутеров по сравнению с детракторами и пассивными, а также как эти категории влияют на темпы роста компании. Если вы привлечете к этой работе финансового директора, вам будет намного легче донести до людей идею влияния NPS на краткосрочные и долгосрочные финансовые показатели. Человек, в руках которого завязки от мешка с деньгами, — отличный союзник.

Будьте терпеливы. Помните, что это марафон, а не спринтерская дистанция. Но и на первых порах стоит ждать весьма многообещающих побед. Для большинства организаций это огромный путь к управлению изменениями, и, следуя им, необходимо использовать великие принципы эффективного менеджмента изменений, например модель Ноэля Тичи или Джона Коттера. Вот почему жизненно важно создать побуждающие к переменам условия, сформировать коалицию чемпионов изменений и обеспечить быстрые результаты. Коммуникации должны быть непрерывными и повторяющимися. Мы, по примеру Apple и LEGO, провели ребрендинг программы, чтобы сделать ее более запоминающейся и привлекательной.

И наконец, большинство добившихся успеха компаний поняли, что все в организации вертится вокруг людей, вокруг сотрудников. Постарайтесь завоевать их разум и сердце. Обеспечьте эффективные методы отбора новых сотрудников, по характеру «ориентированных на сервис»; найдите способ сразу же включить их в программу, с первого дня привлечь на свою сторону. Постоянно рассказывайте своим коллегам о ценностях компании и самые яркие истории успеха. Организуйте эффективный обмен передовым опытом. Заключите соглашение с компанией, специализирующейся на тренингах, и совместно выработайте действенные меры по повышению уровня осведомленности персонала и развитию нужных профессиональных навыков.

Брайан Эндрюс, вице-президент по обеспечению должного потребительского опыта и совершенствованию бизнес-процессов Intuit

Думаю, истинная причина нашего стремительного прогресса заключается в наличии сбалансированной системы показателей, которую сегодня понимают все сотрудники, ибо мы сделали ее полностью открытой. Любой человек в организации каждый год знает, какие оценки я получил за прошедший год по разным аспектам деятельности. Люди, например, точно знают, как оценил мою работу совет директоров. Мне кажется, что для рядовых сотрудников LEGO очень важна такая мысль: «Ну, раз уж он соглашается, то и я способен через это пройти». И наоборот, кому захочется, чтобы его труд оценивали на основании индекса чистой поддержки, если руководители компании говорят: «Знаете, пока все так неопределенно. Мы еще и сами не уверены, как именно нужно оценивать. И вряд ли нам хотелось бы, чтобы наше вознаграждение зависело от этой оценки».

Йорген Виг Кнудсторп, СЕО LEGO

Мы поняли, что правильнее приступить к реализации плана вовлечения потребителей (в том числе и с использованием NPS) в какой-то одной области, вместо того, чтобы ждать, пока не будет полностью разработана глобальная программа, охватывающая все ключевые точки контакта и продукты компании. Мы рассматриваем обеспечение лояльности клиентов как долгое путешествие, как процесс изменений, не имеющий конца. Гораздо быстрее и правильнее учиться на опыте, корректируя процессы и действия по ходу дела, день за днем набираясь мудрости и повышая профессионализм в использовании разных инструментов и методов. Такой подход также помогает быстро подключать к процессу новых сотрудников, поскольку вы можете делиться с ними накопленными ранее знаниями и историями успеха.

Очень важно регулярно доносить до всех сотрудников информацию о NPS и о том, какие меры принимаются для его повышения. В этом случае отчетность и сам процесс становятся важнейшими инструментами распространения нужных сведений, так как наглядно демонстрируют, какое колоссальное влияние оказывают усилия организации на отношение к ней клиентов. Это само по себе мотивирует людей к постоянной работе над повышением качества обслуживания.

Словом, сколько бы вы ни рассказали сотрудникам о лояльности и степени вовлеченности клиентов, все равно будет недостаточно.

Конни Калчер, вице-президент по качеству обслуживания клиентов LEGO

Правильное внедрение NPS — дело непростое, поскольку в организациях часто имеется тенденция относиться к индексу, как к числу, да еще и делать это число самоцелью. А дело, конечно же, вовсе не в числовых показателях, дело в том, что за ними стоит; в том, что говорят ваши клиенты; в том, как этот индекс, по их мнению, соотносится с показателями ваших конкурентов в конкретных регионах или по конкретным продуктам; а также в том, как использовать полученные знания и обратную связь на практике, как преобразовать их в реальные эффективные действия.

Для меня система NPS успешна в том случае, если я могу зайти в любой отдел компании — не только маркетинга или сбыта, но и в отдел разработки новых продуктов, управления поставками, информационных технологий — и получить четкий ответ на вопрос: какие сведения по NPS принимаются в этом подразделении во внимание при составлении планов по усовершенствованию работы. Если, услышав это, сотрудники смотрят на меня, словно на инопланетянина, значит, цель не достигнута.

Жерар Кляйстерли, президент и СЕО Philips

Образно выражаясь, лидер должен быть готов принять бой и для этого изучить каждый бизнес-процесс компании. Это означает, что лидер должен быть готов заняться любой темой, проникнуться интересами каждого функционального подразделения организации. Вот почему выбор правильного лидера программы критически важен для ее успеха.

Благодаря NPS у нас появилась возможность измерять качество обслуживания клиентов так же точно, как при помощи денежных единиц. Люди недооценивают важность этой возможности, без которой мы не смогли бы охватить все операции компании. Если вы решили сделать NPS не менее «жесткой» мерой, нежели деньги, потребуется установить обменный курс. Чтобы четко видеть соотношение затрат и выгод, нужно определить методы для вычисления стоимости этой «валюты». Любая компания, вставшая на этот путь, должна тщательно контролировать данный процесс.