• Устранение проблем на местах. Менеджеры не рекомендуют сотрудникам филиалов использовать терминологию опросов клиентов. Им запрещено спрашивать клиента, полностью ли он удовлетворен; вместо этого следует поинтересоваться, что еще можно сделать для повышения качества обслуживания, а затем незамедлительно выполнить соответствующие действия. Их цель — убедить клиента и в будущем прибегать к услугам компании и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. При этом менеджеры внимательно следят за издержками, поскольку управляющий филиалом с высоким ESQi, но без роста прибыли, вряд ли может рассчитывать на признание руководства.

• Экспериментирование. И отдельные сотрудники, и команды в Enterprise постоянно пробуют новые подходы, методики и стратегии и наблюдают, помогают ли эти изменения улучшить результаты их деятельности. В сущности, более 7600 филиалов компании, каждый из которых ежемесячно рассчитывает двенадцать показателей на основе обратной связи с клиентами, ежегодно проводят свыше 91 тысячи экспериментов, стимулирующих дальнейшее обучение персонала. Эти эксперименты особенно важны для увеличения количества промоутеров. Детракторы, как правило, нуждаются в том, чтобы кто-то решил их проблемы, а вот чего хотят промоутеры? Оказывается, чтобы заполучить очередного промоутера, нужно проявить инициативу, — например, предложить бутылочку холодной воды в обычном рейсовом автобусе. Этот подход впервые использовал один из водителей Enterprise, установив в качестве эксперимента небольшой холодильник в салоне своего автобуса. Резко возросший ESQi его филиала оповестил остальных об успехе нововведения. В сущности, большинство дополнительных услуг Enterprise, например, приезд на дом, в офис или автосервис появились благодаря успешным нововведениям в отдельных филиалах компании.

• Ускоренное замыкание контура. Арендовав машину в Enterprise, вы столкнетесь с любопытным явлением: при оформлении документов на возврат автомобиля сотрудник непременно задаст вам два-три вопроса: как вам понравилось наше обслуживание? Что мы могли бы сделать, чтобы понравиться вам еще больше? Если у вас возникла какая-то проблема, что можно сделать, чтобы ее разрешить? А потом сделает все возможное, чтобы уладить все проблемы и урегулировать претензии сразу же, на месте. В большинстве филиалов все полученные таким образом отзывы клиентов в конце каждого дня заносятся в специальную таблицу, и на следующее утро эта информация обсуждается на собрании сотрудников перед началом работы.

• Обучение у лучших. В Enterprise давно поняли, что самые лучшие идеи редко поступают из головного офиса. Они появляются и проверяются на местах и совершенствуются непосредственно в филиалах. Следовательно, задача компании заключается в том, чтобы создавать форумы для обсуждения, на которых можно выявлять поистине перспективные идеи и рассказывать о них остальным. Вот почему Enterprise уделяет так много времени обсуждению ESQi на встречах менеджеров местного, регионального и национального уровней и широко публикует результаты этих дискуссий. Устроители общенациональных собраний нередко просят менеджеров-участников указывать ESQi своих филиалов на именных беджах. Благодаря этому управляющим достаточно одного взгляда, чтобы понять, у кого стоит поучиться. Данная система гарантирует, что в поиске новых идей менеджеры будут обращаться за советом в филиалы с наилучшими показателями, а не к тем коллегам, которые умеют рассказывать впечатляющие истории.

Учитывая, что в Enterprise продвижение по карьерной лестнице прямо зависит от отзывов клиентов, удивительно, что тут никогда не услышишь, чтобы сотрудник уговаривал посетителя поставить более высокую оценку. В отличие от автодилеров, в филиалах Enterprise не вывешивают на стенах образцы для заполнения анкет, в которых с намеком заполнено поле наивысшего балла. Напротив, Enterprise внушает персоналу, что манипулировать показателями не просто неэтично, как, например, красть из кассы, но еще и несовместимо с реальной целью компании, которая заключается в достижении максимально высокого уровня обслуживания.

Конечно, некоторые сотрудники поддаются соблазну обойти правила и подтасовать результаты. В Enterprise такое поведение называют ездой с недозволенной скоростью и считают основанием для увольнения. Например, вскоре после запуска процесса отслеживания ESQi по филиалам пошли слухи, что в некоторых из них меняли телефонные номера в досье недовольных клиентов. Изменение номера всего на одну цифру означает, что специалист по проведению телефонного опроса никогда не дозвонится клиенту, следовательно, филиалу не поставят низкую оценку. Но в Enterprise долго скрывать подобные злоупотребления очень сложно, поскольку сотрудников часто переводят из филиала в филиал, и тех, кого «поймают за руку», обычно увольняют. Сегодня компания постоянно отслеживает, скольким зарегистрированным клиентам невозможно дозвониться, выявляя филиалы с проблемами, и внимательно анализирует их работу.

Еще одна мера предосторожности против манипуляций с оценками заключается в том, что время от времени региональные менеджеры требуют от филиалов предоставить им для контроля оперативные отчеты по работе с клиентами, а затем общаются непосредственно с детракторами. Практикуются также выборочные звонки клиентам руководителями компании, которые просят их поделиться мнением об обслуживании. «Как любая другая система, система оценки с применением ESQi эффективна только при условии, что исходные данные точны и достоверны», — говорит Энди Тейлор. По сути, ответ на любой вопрос, связанный с манипуляцией данными ESQi, содержится в формулировке корпоративных ценностей Enterprise: «В основе успеха компании лежит честность и преданность каждого сотрудника». Чтобы исключить любую возможность свободного толкования данного принципа, Тейлор призывает топ-менеджеров постоянно акцентировать внимание на важности честной оценки ESQi. Истории о попытках манипулирования этой системой, а также о весьма неблагоприятных последствиях таких действий для карьеры, рассказывают на региональных собраниях менеджеров филиалов, которые потом доводят их до сведения всех сотрудников компании. И повторяют эти истории так часто, что последствия фальсификации ESQi понятны каждому служащему.

Одним из самых заметных прорывов в деле организации эффективной командной работы в филиалах Enterprise стал процесс под названием «Голосование». Нил Лейланд, менеджер, возглавляющий группу лондонских филиалов, однажды заметил парадоксальную вещь: сотрудники считали, что их индексы ESQi должны быть выше, чем они были на самом деле, а показатели эти, в сущности, практически не менялись. И Лейланд решил, что люди не умеют работать в команде так эффективно, как могли бы. Кроме того, они не считали, что несут групповую ответственность за результаты.

И Лейланд разработал план. Еженедельно перед открытием филиала каждый член команды должен был оценить работу остальных коллег, расположив их по порядку от наилучшего к худшему на основании качества обслуживания клиентов в течение всей предыдущей недели. Затем голоса подсчитывались, и результаты вывешивались на всеобщее обозрение. Лейланд требовал от людей, соблюдая доброжелательный тон в комментариях, уметь обосновать свое решение и приводить конкретные примеры правильного и неправильного поведения коллег. Типичными оказались такие комментарии: «Я поставил тебя на последнее место, потому что заметил, как ты несколько раз не снял трубку после третьего звонка, и мне приходилось бросать своего клиента, чтобы тебя прикрыть» или «Когда ты пожимаешь клиенту руку, создается впечатление, что тебе трудно смотреть ему в глаза». Люди изо всех сил старались делать конструктивные замечания, и каждый член команды должен был сформулировать четкие рекомендации коллегам, которых он оценил ниже среднего уровня. А в каждый следующий понедельник Лейланд вознаграждал сотрудника, занявшего первое место, а также того, чей рейтинг заметно улучшился за прошедшую неделю.