А теперь посмотрим, какие результаты принесла эта система. Вот как отзываются о ней руководители компаний:

В главе 6 вы найдете больше десятка историй о том, как компании, подобные перечисленным выше, внедрили систему Net Promoter в свою деятельность, и о том, каких результатов они достигли. NPS стала ключевым звеном экономического подъема компании Charles Schwab — в этот период стоимость акций компании выросла втрое. Она стала центральным элементом знаменитых розничных магазинов Apple, где объем продаж на квадратный метр считается самым большим в мире. Система позволила компании Ascension Health лучше ухаживать за своими пациентами, компании Progressive Insurance — завоевать долю рынка и увеличить число страхователей, компании American Express — лучше обслуживать клиентов при снижении затрат, и т. д. Система Net Promoter доказала, что служит мощным фактором роста и процветания.

Однако мне бы не хотелось останавливаться на слове система (англ. system), поскольку есть еще одно слово на букву S, проникшее в компании, которые добились наиболее впечатляющих результатов с Net Promoter. Эти компании воплощают дух (англ. spirit) лидерства Net Promoter, особую философию, питающую систему энергией. Лидеры, уловившие этот дух, считают, что миссия любой великой организации заключается в улучшении жизни всех, с кем она соприкасается, в построении отношений, достойных лояльности. Великая организация должна, несомненно, оказывать положительное воздействие на своих акционеров, но она также должна влиять на своих сотрудников, деловых партнеров и особенно клиентов. Если она не завоюет лояльности всех этих ключевых лиц, ее акционеры не получат дивидендов. Более того, руководители компаний признают, что их репутация и благосостояние будут определяться тем, насколько хорошо они выполняют эту миссию.

Такие слова как репутация, дух Net Promoter и улучшение жизни могут натолкнуть вас на мысль, что NPS — что-то неопределенное. Напротив, NPS — это точка соединения миссии и математики. Миссия без точного измерения успеха или поражения — это лишь сотрясение воздуха. Только систематически измеряя свое воздействие на людей и взаимоотношения с ними, организация может оценить, действительно ли она добивается реализации своей миссии и улучшает жизнь. Вот причина существования системы NPS. Она дает практический инструментарий измерения, с помощью которого можно точно оценить прогресс компании.

В данной книге рассказывается история NPS: как она возникла, как развивалась и на что нацелена. В ней показано, как можно использовать систему для улучшения своего бизнеса — и своей жизни.

Информация об NPS впервые была представлена в журнале Harvard Business Review в 2003 году. Статья «Единственный показатель, который нужно увеличивать» в конце концов переросла в эту книгу, изданную впервые в 2006 году. В статье и в книге был описан простой и практичный способ категоризации клиентов на основании ответа на единственный вопрос, который обычно формулируется следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге?

Я также просил компании задавать по меньшей мере еще один уточняющий вопрос: назовите основную причину своей оценки.

Простота шкалы от 0 до 10 позволяет компаниям быстро измерить чувства и отношения клиентов. Уточняющий вопрос открытого типа дает им возможность услышать причины такого отношения словами самих клиентов, что позволяет избежать искажений, создаваемых заранее составленными ответами традиционных анкет по оценке уровня удовлетворенности клиентов.

Анализируя эти вопросы, мы с коллегами выяснили, что обычно клиентов можно четко разделить на три группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны компании.

1. Промоутеры. Люди, которые ставят оценку 9 или 10 баллов, указывая, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с компанией. Они ведут себя как лояльные клиенты, обычно совершающие повторные покупки и оставляющие в компании наибольшую долю своих расходов. Они рекомендуют компанию друзьям и коллегам, что следует из их ответа на заданный вопрос. Тратят время, чтобы принять участие в опросе, и дают компании конструктивную обратную связь и предложения. Мы назвали эту группу промоутерами, поскольку именно так работают их энергия и энтузиазм. Любой компании следует поддерживать энтузиазм промоутеров, учиться экономически эффективному способу завоевания еще большего количества клиентов с таким отношением к компании и обеспечивать признание и вознаграждение команд и отдельных сотрудников, активно участвующих в любых начинаниях компании.

2. Пассивные. Люди, поставившие компании 7 или 8 баллов, получили именно то, за что заплатили, и не более. Это пассивно удовлетворенные клиенты, их нельзя назвать лояльными. С рыночной точки зрения, они демонстрируют совсем другое отношение и поведение. Они редко рекомендуют компанию, а даже если и делают это, то обычно с оговоркой и без энтузиазма. Если их взгляд упадет на предложение скидки или заманчивую рекламу конкурента, они с большой долей вероятности переметнутся к нему. Мы называем эту группу клиентов пассивными, так как они дают мало энергии компании и на них нельзя рассчитывать в качестве долгосрочных активов. Цель компании в отношении этой группы клиентов заключается в улучшении, по мере возможности, продуктов, услуг или процессов до уровня, который может их удовлетворить и превратить некоторых из них в промоутеров.

3. Детракторы. И наконец, некоторые люди ставят оценку 6 баллов и ниже, и это указывает на то, что взаимодействовать с компанией им не понравилось. Они не принадлежат к команде довольных клиентов. Они не удовлетворены, недовольны и даже удручены тем, как с ними обошлись. На все лады ругают компанию перед друзьями и коллегами. Если они не могут быстро отказаться от взаимодействия (например, при наличии долгосрочных контрактов или при отсутствии на рынке конкурентов с аналогичным предложением), то всячески досаждают компании, строча жалобу за жалобой и увеличивая расходы. Их деструктивное поведение разрушает мотивацию сотрудников и чувство гордости за компанию. Компании, столкнувшиеся с детракторами, должны выяснить причину их разочарования, принести извинения и найти пути решения проблемы. Если нет рационального способа устранить неудовлетворенность детракторов, компания должна научиться отсеивать людей такого типа на первом этапе, еще до того как они станут ее клиентами.