Организация, которая серьезно относится к цели превращения клиентов в промоутеров, должна так же отнестись и к необходимости оценивать свой успех в этом направлении. Мы надеемся, что по мере дальнейшего распространения описанных в этой книге правил, они превратятся в набор повсеместно принятых принципов оценки взаимоотношений с клиентами, которые помогут сконцентрировать энергию организации на качестве этих взаимоотношений — так же, как принципы бухучета фокусируют нас на прибыли. Можно не сомневаться: со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров начнут требовать проведения аудита показателей взаимоотношений с клиентами в полном соответствии с правилами оценки, изложенными в данной главе.

Если у вас возникло инстинктивное желание избежать инвестиций, необходимых для получения качественных данных NPS, вспомните, сколько ваша компания тратит на отслеживание и аудит показателей прибыли, которые, по сути, позволяют лишь проанализировать прошлые действия. Индекс чистой поддержки поможет вам не только заглянуть в будущее, но и управлять им, повышая эффективность бизнеса. Пока ваши показатели NPS не станут такими же надежными, как показатели финансовой деятельности, все попытки достичь той степени сфокусированности на клиенте, которая позволит вам победить в тихой революции, будут оставаться тяжелой и изнурительной борьбой.

Итак, мы подошли к концу первой части книги. Наша цель заключалась в том, чтобы проследить историю развития индекса чистой поддержки, представить обновленную информацию о том, что легло в его основу, и обсудить необходимость нового подхода к оценке лояльности клиентов. Последняя глава части I и была полностью посвящена проблемам, возникающим при проведении этой оценки, ведь чтобы воспользоваться преимуществами подхода с использованием индекса чистой поддержки, жизненно важно получить точные и надежные показатели. Не забывайте об основной идее этой книги: Net Promoter — это нечто большее, чем просто индекс, это система управления. И если в ее основе не лежит надежный оценочный процесс, она бесполезна.

В части II книги мы расскажем о ряде компаний, в которых лидеры-новаторы уже применили принципы системы Net Promoter и достигли поистине выдающихся результатов, и объясним, как именно они этого добились. Итак, теперь, когда вы поняли основы системы, самое время сосредоточиться на возможностях ее использования для реального стимулирования успеха.

Почему компании используют систему Net Promoter? Что при этом происходит? Какими обычно бывают первые шаги, а какими вторые, третьи? Что особенно важно для успеха этой системы? Каковы основные проблемы и трудности? На что стоит рассчитывать при ее внедрении? Куда заведет компанию путешествие в сторону клиентоцентричности?

Прежде чем отправляться в путешествие под флагом Net Promoter, задайте себе эти важные вопросы. Именно на них мы попытаемся ответить во второй части данной книги.

Эта глава отличается от остальных: в ней мы хотели бы просто поделиться с вами несколькими историями. Конечно, в каждой из них есть своя мораль, и в конечном счете они тоже помогут нам ответить на перечисленные вопросы. Но в основном их просто очень интересно читать, а также над ними следует хорошо поразмыслить. Они о том, как в различных ситуациях бизнесмены сталкивались с самыми разными проблемами и трудностями, порой просто огромными. В них показано, как компании учились использовать мощь Net Promoter для преодоления этих трудностей и получали поистине потрясающие результаты. Эти истории помогут вам лучше понять и почувствовать, что несет в себе применение NPS, а позднее, когда мы начнем анализировать, что работает, а что нет, послужат удобным справочным материалом.

Начнем с Charles Schwab Corporation — компании, специализирующейся на финансовых услугах и пережившей в 2004 году серьезные трудности. Ситуация была настолько тяжелой, что совет директоров попросил Чарльза (Чака) Шваба, вышедшего в отставку с поста CЕО годом ранее, вернуться и опять взять бразды правления в свои руки.

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

В первую очередь Шваб сконцентрировался на снижении расходов, что позволило ему уменьшить размер неустоек и вернуть цены на уровень конкурентов. Но уже к осени 2005 года он стал искать способ опять сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых клиентах, чтобы вернуть компанию к нужному курсу. В декабре Шваб пригласил одного из авторов этой книги, а именно Фреда Райхельда, выступить перед группой высшего руководства, состоящей из 600 человек; вскоре после этого команда лидеров решила инициировать в компании процесс изменений, базирующийся на системе Net Promoter. Возглавляемая одним из руководителей команда начала активно рассказывать сотрудникам фирмы о NPS. Постепенно члены инициативной команды заручались поддержкой все большего и большего числа людей. Тестируя разные методы проведения опросов, они учились создавать такие же надежные инструменты для измерения уровня удовлетворенности клиентов, как и финансовые показатели компании. И вот настал момент, когда Шваб внедрил NPS, который в компании назвали индексом поддержки клиентов.

Так начались серьезные перемены в жизни Charles Schwab Corporation. К 2008 году компания вернула лидирующее положение в отрасли. Стоимость ее акций выросла втрое, а индекс поддержки клиентов вырос с −35 до +35 % за это время, то есть на 70 % всего за несколько лет.

Ключом к успешным изменениям стал ряд смелых мер, принятых компанией, начиная с 2004 года, и действующих в настоящий момент.

• Больше ценности за меньшие деньги. Шваб решительно взялся за снижение цен, но при этом не снизил качества обслуживания, а, напротив, повысил его. Например, филиалы, которые в прошлом фокусировались в основном на отдельных сделках, начали налаживать долгосрочные отношения с клиентами. Шваб также серьезно обновил сайт компании и инструменты для онлайн-общения, что позволило предложить клиентам новые привлекательные продукты, в том числе высокодоходные текущие счета.

• Отказ от плохих прибылей. Многочисленные штрафы, пени и неустойки, взимаемые Schwab, негативно сказывались на взаимоотношениях с клиентами. Компания не могла разом отказаться от всех платежей данного типа, но разработала 30-месячный план по их отмене. Сегодня это уже в прошлом. Шваб также отменил комиссию за ведение счета и требование к минимальному остатку на счете.

• Повышение квалификации специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. В целях экономии Шваб сократил расходы более чем на 600 млн долл. Одновременно с сокращением административных расходов компания начала активно инвестировать средства в подразделения, работающие непосредственно с клиентами. Например, раньше услуги центров телефонной поддержки считались затратами, и система материального стимулирования поощряла сотрудников к одному — обрабатывать за смену как можно больше звонков. Сегодня же обслуживание клиентов считается одним из конкурентных преимуществ Charles Schwab, и центрам телефонной поддержки выделяют все необходимые ресурсы для предоставления первоклассных услуг и увеличения числа промоутеров.