Измените культуру
Чтобы компания стала поистине клиентоцентричной и начала активно превращать клиентов в промоутеров, ей нужно пройти долгий путь. «Потребность в изменении корпоративной культуры ничуть не меньше, чем в изменении организационной структуры и системы показателей, используемой компанией», — отмечает Гуэррино де Лука, председатель совета директоров Logitech.
Добиться того, чтобы каждый сотрудник ставил клиента во главу угла всей своей деятельности, — задача неимоверно сложная. У нас в Logitech фокус на клиенте встроен в ДНК фирмы; наверное, однажды он просто оказался погребенным под грудами мелочей, и потребовались определенные усилия, чтобы снова извлечь его на поверхность. Кроме того, в самом начале нашего путешествия разразился экономический кризис, а отступать было уже некуда. В трудные с экономической точки зрения времена как никогда важно обеспечить лояльность клиентов. Убедитесь, что культура ориентации на пользователя вашего продукта прочно встроена в структуру вашей организации, что эти усилия стимулируются и поддерживаются на самой ее верхушке. Интегрируйте NPS во все основные процессы, регулярно предоставляйте отчеты и стремитесь к результатам даже на раннем этапе.
И еще один ценный совет де Луки: «Никогда не сдавайтесь!»
Никто в мире не совершает это путешествие дольше Энди Тейлора из Enterprise Rent-A-Car, и он явно не собирается сдаваться. Показатель ESQi, предшественника NPS, Тейлор внедрил в своей компании еще в 1994 году. Сегодня, спустя более шестнадцати лет, этот показатель продолжает оставаться одним из его личных приоритетов. В те далекие времена 66 % клиентов Enterprise были промоутерами. В 2010 году их уже 80 %. Когда в 2007 году Enterprise приобрела National и Alamo, эти бренды занимали третье и шестое место в рейтинге удовлетворенности клиентов. Первым делом после выкупа этих компаний Enterprise внедрила NSQi и ASQi, используя поэтапный процесс, разработанный в Enterprise же. За два года положение настолько улучшилось, что Enterprise, National и Alamo заняли три из четырех первых мест в рейтинге. Ниже вашему вниманию представлено письмо, написанное Тейлором коллегам в 2010 году.
Кому: Enterprise Holdings
От: Энди Тейлора
Тема: Наши бренды по прокату автомобилей достигли небывало высоких показателей в рейтинге обслуживания клиентов
Не секрет, что главная сила наших брендов заключается в неизменном фокусе на отличном обслуживании каждого клиента при каждом обращении к нам. И я счастлив объявить, что по результатам прошлого года все наши три бренда по прокату автомобилей достигли рекордных, небывалых, позиций в рейтинге обслуживания клиентов.
• Впервые за всю историю существования компании двенадцатимесячное скользящее среднее значение показателя ESQi Enterprise превысило 80 баллов. Поддерживать столь высокий уровень эффективности на протяжении всего года вы смогли благодаря постоянству в деле отличного качества обслуживания клиентов, которого вы добились в наших филиалах.
• National тоже достигла отличных результатов: ее показатель NSQi за полгода составил 80 баллов.
• В октябре Alamo записала на свой счет ASQi 78 баллов — новый рекорд для данного бренда.
Идея достичь максимально возможного уровня удовлетворенности клиентов управляла всей нашей деятельностью с первых дней создания компании и будет всегда оставаться в центре нашего внимания. Поздравляю с достижением последней вехи на нашем пути. И спасибо вам всем за труд и за исключительный сервис, которого ожидают клиенты каждый раз, обращаясь в одно из наших отделений.
Энди
Тейлор называет недавние успехи компании «последней вехой», но явно ожидает, что впереди ее ждут новые свершения. Конечно, это долгое путешествие, и, возможно, оно вообще не имеет конца. Чтобы ваша организация в полной мере воспользовалась мощным потенциалом NPS, помните об этом, планируя свои будущие действия.
10. Предстоящий путь
* * *
Мы решили переработать и дополнить эту книгу всего через пять лет после выхода в свет ее первого издания. Для издательского мира это недолгий срок, но у нас была весьма веская причина поспешить: нельзя было опоздать. Причина, конечно же, в том взрыве знаний и успехов, который произошел в связи со все более активным практическим применением компаниями системы Net Promoter. В предыдущих главах мы постарались описать хотя бы часть полезных уроков и передать то возбуждение, которое система вызвала в мире бизнеса.
По мере того как люди будут и дальше узнавать о впечатляющих результатах компаний, использующих NPS, нам, очевидно, следует ожидать салютов в честь этой системы. Число участников NPS Loyalty Forum будет продолжать расти; возможно, когда-нибудь возникнет потребность разделить его по географическим зонам и отраслям. В мире уже существует несколько региональных групп по обмену передовым опытом, и, как вы узнаете дальше, мы уже начали писать главу, посвященную разработке системы Net Promoter для сотрудников компаний. В будущем мы надеемся собрать пользовательские группы из сферы здравоохранения, образования, гуманитарных наук и малых и средних предприятий. Узнав, что представляет собой система Net Promoter, люди обычно хотят попробовать ее в деле. Сегодня ее применяют калифорнийские виноделы, оптические лаборатории, химчистки, физиотерапевтические клиники, аудиторские компании и многие другие организации, вплоть до предприятий энергетической отрасли, такие как Alcoa, и даже крупный производитель электродвигателей Cummins. Быстрому и масштабному распространению революции Net Promoter в новые отрасли и новые географические регионы способствуют также СМИ, в том числе социальные сети. Структура NPS столь органично вписывается в мир социальных сетей, что лидеры этой отрасли, в частности Facebook и Zynga, уже внедрили ее в своих организациях, чтобы лучше управлять собственным бизнесом.
Несмотря на весьма впечатляющий прогресс, важно помнить, что парадигма Net Promoter как научной концепции еще очень молода. По мере того как все больше организаций адаптируют принципы NPS с учетом своих уникальных ситуаций, непременно появятся новые способы применения метода и новые идеи. И следует ожидать, что в данном случае накопленный опыт будет быстро интегрироваться и обобщаться. В отличие от управленческого учета, который развивался на протяжении нескольких столетий, или даже от управления качеством (в том числе и от концепции «бережливого производства» и методики «шесть сигм»), о котором мы знаем уже несколько десятков лет, система Net Promoter по-прежнему находится на раннем этапе развития. В течение следующих десяти — двадцати лет мы, надо полагать, узнаем о ней очень много нового, и часть этих знаний будет из разряда таких, какие сейчас практически невозможно предвидеть.
И все же уже сейчас мы имеем довольно четкое представление о предстоящих изменениях и о том, в каких областях они скорее всего произойдут, если использующие Net Promoter компании будут все более сфокусированы на клиентах и нацелены на выполнение своей миссии. В этой главе мы проанализируем ряд вызовов, чтобы вы лучше понимали, какие возможности и трудности ждут вас на этом пути вперед, и были к ним готовы.
NPS для сотрудников
Наверное, самые захватывающие изменения в сообществе последователей Net Promoter будут отражать достижения в системе Net Promoter для сотрудников, которую мы называем eNPS. В течение многих лет компании понимали, что не смогут обеспечить лояльность клиентов, не добившись вначале лояльности персонала, особенно сотрудников «первой линии». Однако, как мы отмечали в главе 7, эффективные процессы для создания вовлеченности сотрудников удалось внедрить далеко не всем компаниям, которые пытались это сделать. Они возлагали ответственность за оценку и управление вовлеченностью на сотрудников головного офиса, а не на тех, кто действительно работал с клиентами. В этом деле персонал головного офиса полагался в основном на ежегодные опросы работников, которые проводились с применением анкет с большим количеством вопросов. Главным для него было то, как индексы выглядели на фоне эталонных показателей, представленных компаниями, специализирующимися на исследованиях рынка, а не то, как они соотносились с достижениями конкурентов и собственными показателями за прошлые периоды. Если вам кажется, что все это зловеще напоминает старый исхоженный путь, которым раньше шли многие компании в надежде достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов, значит, картина ясна.
