Внезапно внимание Паскаль привлекает появившееся на экране уведомление для менеджера — специальное сообщение, рассылаемое, когда клиент ставит Schwab низкую оценку за задержку транзакции с его счетом. Клиент указал, что не возражает против обсуждения этого вопроса по телефону, поэтому Паскаль записывает в ежедневник, что с ним необходимо связаться в течение дня.

Ведущие компании, практикующие NPS, такие как Schwab или Apple, стараются поговорить с каждым детрактором, обычно, в течение ближайших суток после получения негативной оценки. Столь быстрая реакция не только позволяет продемонстрировать, что фирме действительно не безразличны ее клиенты, но и обеспечивает обсуждение проблемы, когда детали еще свежи в памяти клиента (и сотрудника). Эти компании усвоили ряд важнейших уроков относительно того, как заставить данный процесс работать. Например, прежде чем звонить клиенту, менеджер Schwab связывается с соответствующим сотрудником, чтобы у него была вся информация, необходимая для решения возникшей проблемы. А в Apple вместе с оценкой клиента и его комментарием система автоматически направляет менеджеру подробные сведения о сделке и данные о клиенте, что позволяет обеспечить максимальную эффективность процесса. В Allianz, заметив, что большинству сотрудников полезно пройти тренинг по общению с недовольными клиентами, разработали специальные программы по развитию навыков активного слушания и обучению методам анализа глубинной причины проблемы. Здесь также регулярно проводятся форумы, на которых сотрудники могут обменяться передовым опытом и обсудить с коллегами вопросы, на которые не смогли найти ответ самостоятельно.

Некоторые компании, внедряющие NPS, разработали отдельный процесс оценки обратной связи клиентов, не включив его в стандартные информационные потоки, определяющие ключевые решения, и не соотнеся с ежедневными приоритетами сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Почти всегда это большая ошибка. Например, в Verizon Wireless программа превратилась из просто интересной в действительно полезную и необходимую только после того, как обратная связь по NPS была интегрирована в ежедневные задачи менеджера низового звена. Когда люди поняли, что коренные причины проблем, корректирующие действия и неотработанные сигналы о необходимости связаться с детрактором, будут регулярно обсуждаться на встречах, они стали уделять NPS не меньше внимания, чем традиционным показателям эффективности, например, затратам на один звонок и квотам продаж.

Один из лучших способов добиться эмоциональной отдачи сотрудников от обратной связи с клиентами заключается в том, чтобы дать служащим возможность слышать голос самого клиента, а не интерпретацию менеджера или статистическую сводку. В Progressive Insurance руководители, замыкающие контур с детракторами, записывают разговор (с согласия клиентов), а затем пересылают запись сотруднику, обслуживавшему покупателя. Когда сотрудник слышит голос клиента, он чувствует тон и эмоции, и это само по себе мотивирует человека изменить поведение, что позволяет обходиться практически без дополнительных тренингов или программ наставничества. Даже компании, практикующие опросы по электронной почте и с помощью анкет, нашли способы «оживить» клиентов. Например, руководитель сервисного подразделения Carolina Biological делает выборку комментариев, а сотрудники центра телефонного обслуживания зачитывают их вслух всему отделу во время ежеквартальных собраний, посвященных анализу обратной связи с клиентами. Отзывы читаются выборочно, но их эмоциональное воздействие велико. Одна из сотрудниц даже расплакалась, поняв, что негативный комментарий, который она читала, принадлежал клиенту, которого обслуживала она сама.

Основная цель при внедрении процесса замыкания контура — помочь каждому сотруднику решать конкретные проблемы конкретных клиентов. Таким образом, данный процесс облегчает задачу распределения ежедневных приоритетов по степени важности и определяет действия персонала на рабочем месте. С его помощью компании могут выявлять паттерны и закономерности и, следовательно, определять, какой политике и каким процессам следует уделить внимание на более высоком уровне. Например, в одном из европейских подразделений страховой группы Allianz обратная связь по NPS показала, что главной причиной недовольства клиентов были необъяснимые задержки страховых выплат. Оценщики ущерба связались с самыми неудовлетворенными клиентами и выяснили, что тем приходилось по много раз звонить в компанию, чтобы выяснить, на каком этапе находится процедура выплаты, и каждый раз подробно описывать состояние своего здоровья и медицинские проблемы. Чтобы исправить эту неприятную ситуацию, была создана специальная рабочая группа. Теперь во время первого звонка в компанию за держателем страхового полиса закрепляют персонального менеджера, который в дальнейшем отвечает за все контакты с клиентом вплоть до окончательного решения его вопроса. Чтобы всегда держать клиента в курсе дела, при любой задержке в ходе возмещения ущерба ему звонят или отправляют текстовое сообщение с информацией о статусе его страхового заявления. И надо сказать, вскоре после внедрения нового протокола подразделение страховых выплат стало свидетелем резкого роста NPS и существенного увеличения коэффициентов продления полисов.

Менеджерам среднего звена, работающим на производстве, в отделах разработки новых продуктов, маркетинга и финансов, для привлечения и удержания ценных клиентов приходится на практике преобразовывать корпоративную стратегию в конкретные действия, процессы и продукты. Если у них не будет доступа к постоянному потоку обратной связи от клиентов, жесткие требования в отношении бюджетов и прочие ограничения легко заставят их сосредоточиться исключительно на экономических задачах своих подразделений, а клиентские впечатления отодвинуть в сторону. Если же они будут напрямую получать обратную связь от клиентов, то избегут убогих компромиссов. Например, вместо того чтобы прилагать равные усилия для улучшения во всех точках контакта с клиентами, менеджер может сфокусироваться на самых важных из них, а именно на тех, которые оказывают наибольшее влияние на уровень лояльности.

Для American Express одной из таких важнейших — и проблемных — точек контакта с клиентами была замена потерянных или украденных пластиковых карт. Анализируя эту услугу и операционные процессы, создававшие львиную долю детракторов, специалисты компании заметили, что большинство первоначальных заявок на восстановление карт с первого раза не выполнялись; обычно клиенту требовалось позвонить в отдел обслуживания как минимум еще раз. Но еще большую тревогу вызывало то, что самые ценные клиенты обращались по поводу замены карт чаще среднего показателя по компании, и их NPS после этой операции был почти на 25 пунктов ниже среднего индекса остальных клиентов фирмы. Отреагировав на эту неприятную ситуацию, менеджеры переключили команды по усовершенствованию бизнес-процессов с менее насущных задач на замену и восстановление карт. Эти команды разработали новые протоколы процедуры и улучшили некоторые внутренние процессы, что повысило количество решенных вопросов при первом обращении в компанию более чем на 20 % и привело к резкому повышению индекса NPS в этой категории клиентов.

Процесс, внедренный American Express, — отличный пример для любой компании. Регулярно анализируя, какое влияние оказывает на индекс NPS каждое взаимодействие с клиентом, можно выявить самые важные «узкие места» — те, которые встречаются чаще всего и сильнее всего сказываются на NPS. И тогда можно целевым способом выделить ресурсы, необходимые для решения этих проблем.

В каждой компании есть несколько ключевых процессов, или движущих сил ее бизнеса, и, чтобы добиться поистине выдающихся результатов на рынке, необходимо целиком и полностью интегрировать в них NPS. Возьмем Logitech, производителя периферийного оборудования для компьютеров. Компания ежегодно публикует оценки по новым и модифицированным продуктам (кстати, в среднем новый продукт появляется здесь каждые четыре дня), и ритм ее бизнеса определяется именно 18—24-месячным циклом разработки продуктов. Компания принимает решения о распределении ресурсов и расставляет стратегические приоритеты с учетом этого цикла. Поддерживать его призваны также управленческие процессы и информационные потоки Logitech.